Quando perguntamos porque um determinado fabricante possui o atual modelo de distribuição, invariavelmente ouvimos: “Não sei, sempre foi assim”. A verdade é que, no mercado de reposição de autopeças, ninguém nunca parou para pensar e desenhar seus canais de distribuição.


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Por Carlos Campos

Precisa-se: Um novo modelo de distribuição no mercado de reposição

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Sendo o primo pobre de um negócio bilionário, o segmento de reposição representa hoje 15% do total das vendas dos fabricantes de autopeças e por isso, até hoje, em muitos fabricantes de autopeças, esta unidade de negócios não possui a mesma força e prioridade que seu primo rico, o segmento de vendas para as montadoras (O&M).  Porém, com o acirramento da concorrência e a pressão sobre margens pelas montadoras, muitos começaram a ver que o mercado de reposição é em realidade uma grande oportunidade de negócios e de lucratividade.

Seria um negócio rentável, não fossem os “clientes”…Opa! Clientes ou Canais? Ah…se sua empresa chama distribuidores de clientes, então você tem realmente um grande problema. Mas, calma. Você não está sozinho. Um grande número de fabricantes de autopeças hoje ainda chama seus distribuidores de clientes.

Quando uma empresa compreende seus canais como clientes, algumas coisas inevitáveis começam a acontecer. Primeiramente, o modelo de vendas é de “vendas para estoque”; o que o distribuidor tem que fazer para desová-lo é problema dele.

Em segundo lugar, a relação passa aos poucos a ser emocional, onde a tônica é o relacionamento pessoal e preço. Também, conforme o mercado evolui, inicia-se uma natural canibalização de preços e margens. Alguns distribuidores sobrevivem e crescem em detrimento de outros menos competitivos. Com os anos, alguns se tornam grandes e começam a tentar regular o mercado com seu estoque, ditando regras de preço baixo. Mas não acaba por aí.

Em terceiro lugar, com um mercado pulverizado, e alguns fabricantes com força de marca e qualidade de produto, grandes distribuidores nacionais brigam com distribuidores menores, regionais ou especializados e buscam, freneticamente, aumentar suas margens desempenhando papéis de seus “clientes” varejistas, competindo verdadeiramente com eles. É a reprodução do mesmo  mal ao longo de toda cadeia.

Com o passar dos anos, o modelo e todo o segmento entra em crise. Margens ficam cada vez menores, a estrutura de preços torna-se corrompida, a relação com os distribuidores cada vez mais desgastada e os clientes, por fim, insatisfeitos.

Enquanto os fabricantes não pararem para desenhar efetivamente seus canais esta história se repetirá. O objetivo central aqui é desenhar os canais para vender ATRAVÉS deles, e não PARA eles. Vender através dos canais implica em criar estruturas, processos e políticas que permitam a visão de geração de consumo na ponta e não usar o canal como a forma tradicional de estocar o produto. Se a filosofia da empresa é vender PARA os canais (e não ATRAVÉS deles) a cultura é de atacado e não de foco no cliente e no mercado. Elenco aqui alguns fatores críticos para obter sucesso neste desafio:

Defina quem é o verdadeiro Cliente Este ponto parece óbvio, mas não é. Quando uma empresa pensar em desenhar sua estratégia de canais o primeiro questionamento deve ser: Quem são meus clientes e quem são os meus canais? O fato de haver faturamento para Distribuidor não o define como Cliente. Se não é o faturamento que define e caracteriza o cliente, então o que é que o define? É o uso ou consumo do produto que se vende que define se é cliente ou canal. Se o uso for para revender o produto, é canal. Se for para uso, aplicação ou consumo próprio é Cliente.

Comece pela Ponta – Para desenhar um canal é preciso, antes de tudo, compreender COMO os clientes finais preferem comprar. Quando falamos em Canal temos que compreendê-lo como “Forma de Vender e Servir”. É o COMO um produto ou serviço é oferecido aos nossos clientes e não apenas o local físico onde o cliente executa a compra. Busque identificar as demandas dos clientes no ato da compra. Eles demandam conhecimento técnico? Buscam algum tipo de serviço? Disponibilidade imediata? Em qual quebra de quantidade? Compreender estas demandas auxiliará a definição correta de sua proposta de valor ao mercado e o perfil de capacitação que o seu canal deverá ter.

Identifique os Processos e o Custo de Servir – Em qualquer processo de comercialização de qualquer produto, alguém detém a propriedade do produto, carrega-o fisicamente, negocia, tira o pedido, financia a sua venda, assume riscos de crédito, etc. Quem faz o que? Qual o custo de desempenhar estas atividades? O que o canal deve fazer? Qual o papel e contribuição dele? Qual a do fabricante? Isto direcionará muito o modelo de remuneração do canal, suas margens, estrutura, modelo econômico, etc, permitindo que o novo desenho seja sustentável economicamente.

Calce os sapatos do seu canal – Você não conseguirá desenhar algo sustentável e atrativo para os canais se não pensar como um empresário. Compreender o negócio do distribuidor, suas ambições e inquietudes é a chave para se desenhar bons processos e boas políticas comerciais. Escreva de forma clara e estratégica suas políticas comerciais. Crie alavancas estratégicas para estimular o distribuidor a buscar sua profissionalização, aumentando cada vez mais sua efetividade no mercado.

Dimensione de acordo com o potencial do mercado – Para cada cidade ou área operacional, busque definir o ponto ótimo de cobertura de mercado X estrutura em termos de market share e lucratividade. Não aponte um número de distribuidores maior do que o mercado permite, isto só irá deteriorar suas margens e dos canais.

Gerencie e Desenvolva – Uma vez tendo uma rede, é necessário criar estruturas, processos e sistemas de gestão de rede. Gerenciar os canais é garantir sua sustentabilidade, o atendimento adequado aos seus clientes e sua efetividade de acesso ao mercado. Mas também não tenha ilusões, haverá aqueles muito bons e aqueles que precisarão ser desenvolvidos. Crie estratégias de desenvolvimento focadas e customizadas a realidade de seus canais. Outra mudança importante é a mudança de foco e de competências de seus representantes regionais. Eles são as linhas de frente na relação com seus canais, os quais antes eram vistos como “clientes”… A diferença de abordagem da venda PARA os canais (sell-in) da venda ATRAVÉS dos canais (sell-out) é colossal.

Assim, o modelo atual de distribuição no mercado de reposição clama por um repensar. Fabricantes, Distribuidores e Varejistas já não mais suportam este status quo. Não é mais possível conviver num modelo de ganha-perde. O modelo ganha-ganha em canais passa necessariamente pela criação de um paradigma em vendas que é a venda através do canal. Quem primeiro repensar o redesenho de sua estratégia de acesso a este mercado, poderá levar grandes vantagens competitivas, os retardatários poderão não ter mais as mesmas oportunidades de escolha de seus canais.

Carlos Campos é Sócio Diretor na Prime Action Consulting


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