O biênio 2014/2015 está se desenhando como uma bela curva fechada à frente. Após anos de sucessivos crescimentos, o mercado aponta para uma retração. Fabricantes e suas redes deverão se ajustar em volumes, margens e políticas. O delicado desta equação é o conflito entre eles para ver quem irá desacelerar primeiro. Quem sente de imediato a retração é o canal através de um estoque cada vez maior e margens decrescentes. O fabricante, por sua vez, pressionado por atingir seus objetivos, é atraído a fazer sua “empurroterapia”, forçando a venda no atacado para a rede se virar a vender o volume da fábrica. O problema é que um estoque cheio no varejo pode significar a morte de sua própria rede e, consequentemente, o fracasso posterior da marca é tão exato como 2+2=4.

O agravante no caso atual brasileiro é que a grande maioria das marcas possui compromissos que foram assumidos sob uma previsão de um cenário promissor. Fábricas foram e ainda são construídas com a premissa que o mercado estaria próximo das 4 milhões de unidades, e hoje todos sabemos que 2015 estará bem longe deste patamar. Assim, o drama automotivo está criado: de um lado montadoras compromissadas com números exorbitantes em um mercado decrescente e de outro, concessionários com pouco crédito em atacado e que priorizam a linguagem do lucro de curto prazo. Administrar este conflito é uma arte. Restrições orçamentárias e de crédito e pressões de custos e de resultado existem de ambos os lados. Enquanto os fabricantes receiam que o concessionário não esteja aproveitando todas as oportunidades de vendas, a rede se vê pressionada a assumir um estoque totalmente indesejável.

As marcas normalmente usam a tão conhecida estratégia do “casadinho” – Quer um produto que vende bem? Tem que levar outros dois ou três que não vendem tanto. – E assim, aliado às iniciativas de propaganda, promoções, incentivos, entre outros, aumenta a pressão para a rede a receber mais e mais estoque. Nesse contexto as concessionárias usam toda sorte de estratégias para escapar do recebimento de tantos veículos: limitam o crédito com os bancos, buscam força para fazer pressão com as associações de marcas, enfim, uma história que todas as redes e áreas de vendas conhecem perfeitamente.

Neste meio de campo, está o consultor regional ou gerente de distrito. Um profissional que, em tese, deveria ajudar consultivamente a rede em sua operação, gerar demanda e vender mais e melhor, opera como elemento de pressão para o processo de escoamento do estoque da montadora. No papel, sua função está desenhada para agregar valor, mas a realidade da grande maioria dos casos é outra: está dedicado às atividades burocráticas ou de baixo valor ao concessionário. Citamos aqui algumas: trocar produtos entre os concessionários, lidar com reclamações de clientes, verificar o status de pedidos, pegar a diretoria no aeroporto, servir de motorista e acompanhante de executivos e cobrar a rede da participação nos treinamentos. As atividades de ajudar a identificar gargalos na operação, analisar o negócio, a concorrência, a eficácia da equipe e encontrar as reais oportunidades de melhoria em vendas são, infelizmente, negligenciadas.

Falta de foco, competência, informações e ferramentas apropriadas de diagnóstico estão entre as causas desta distorção e presentes na grande maioria das marcas. Mas, entre todas elas, a principal é o foco de pressão à empurroterapia que a organização lhe impõe. Não adianta, “a cabeça balança o rabo” se a diretoria de vendas cobra resultados do mês “a qualquer preço”, os gerentes regionais estarão focados na empurroterapia e, por sua vez, os consultores de campo também.

Quebrar este ciclo não é fácil. Demanda tempo, disciplina, ferramentas de gestão e muito treinamento para ajustar a eficácia da rede no mercado. Mas, entre tudo, o primordial é o estabelecimento de objetivos de vendas razoáveis, factíveis e realistas. Isto poucas marcas fazem. O resultado, todos conhecem: incentivos desesperados, margens reduzidas e rede e marca em conflito. Por isso, subestimar um pouco a demanda faz um bem enorme para a marca – margens são preservadas, a cadeia com os fornecedores é mantida, incentivos são proporcionais ao planejamento, enfim, uma vida saudável que permite focar pessoal de campo e a rede em uma atividade mais estratégica e inteligente para gerar resultados e competitividade no médio e longo prazos.

Neste final de 2014, quando os objetivos de 2015 são definidos, pensar realisticamente neste mercado fará um bem a toda a indústria. Assim, fica aqui um conselho: todos já avistaram a curva fechada, renegociar os objetivos com as matrizes será estrategicamente importante para a manutenção de uma rede saudável. Além disso, para quebrar o ciclo de 2014 e buscar a efetividade da cobertura do mercado é necessário rever o papel do consultor regional, construir ferramentas e competências analíticas que agreguem valor a rede e ao negócio, buscando entender como gerar e aproveitar a demanda do mercado no varejo e não no atacado. Boas vendas a todos!