Prime Action Consulting

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Prime Article | Quarta-feira, 01 de Setembro de 2004
L2R – Learning to Results | Carlos Campos.

Não se discute mais a importância das pessoas em qualquer tipo de negócio. Seja em setores de serviços, comércio ou indústria, está cada vez mais claro que um dos fatores principais do sucesso de qualquer empresa é a sua capacidade de gerir adequadamente o capital humano, buscando extrair e reter o máximo de efetividade e resultados das competências de seus profissionais.

As áreas responsáveis pelo desenvolvimento de recursos humanos sempre estiveram orientadas a melhorar esta produtividade humana, no sentido de garantir políticas, processos, clima, perfil, estilo de gestão e competências capazes de suportar as demandas do negócio. A área de treinamento e desenvolvimento das empresas sempre foi, então, alvo de atenção por parte de seus executivos e de um processo de melhoria contínua. Sua evolução nos últimos anos concentrou em aproximar-se da realidade, compreendendo e apoiando as áreas de forma mais prática e alinhada aos negócios.

Este movimento vem aumentando cada vez mais e medidas usuais de negócio passaram então a ser mais e mais demandados das áreas de recursos humanos. O conceito de um treinamento de qualidade foi se alterando com o tempo. O que antes era as pessoas saírem satisfeitas e contentes do treinamento, hoje passa a ser a confirmação através de métodos do negócio, de que o treinamento gerou resultados concretos. Neste campo o grande autor e “fundador” de práticas de mensuração de avaliação de treinamento continua sendo Donald Kirkpatrick, que em seu livro Avaliando Programas de Treinamento, que estabelece quatro níveis básicos de avaliação da efetividade das iniciativas de treinamento (figura 1).

Seguindo uma evolução natural do modelo de Kirkpatrick, Jack Phillips incluiu um quinto nível que seria atribuído à medição do ROI, o que é visto por alguns também como um indicador de negócio que não necessita ou justifica mais um nível de avaliação.

Se o modelo deve ter quatro ou cinco níveis, não é o que importa. Acreditamos que o que deve estar claro é que as áreas de treinamento tenham definido seus modelos de indicadores e que estes contemplem o quanto seus investimentos estão impactando, de fato, o negócio da empresa.

O que normalmente as empresas praticam são os níveis 1 e 2 (figura 2). Quanto maior o nível, maior a dificuldade e frequência de uso entre as empresas. Porém, a pressão competitiva está levando cada vez mais as empresas a buscarem soluções mais focadas no negócio. Toda a nossa solução L2R (metodologia + sistema) foi concebida e desenhada para ir ao encontro desta necessidade.

Ao falarmos de desenvolvimento de canais, algumas destas variáveis se tornam ainda mais críticas ou até mais fáceis de serem concretizadas. Se o canal for próprio ou a relação de exclusividade ou franquia permitir uma boa troca de informações e integração de sistemas, os dados de vendas, satisfação e rentabilidade são mais facilmente gerenciados e podem fazer parte do modelo de gestão. Em outros canais, onde a competição dos fabricantes ocorre ferozmente dentro do canal, este protege e não compartilha suas informações de vendas, dificultando a mensuração, controle e gestão de tais indicadores. Este é o caso de supermercados ou lojas de departamentos ou eletrodomésticos.

Não existe, assim, uma fórmula mágica que se aplique a todas as empresas. O que é necessário é a abordagem de negócio correta para permitir uma melhor eficácia de gestão e segurança na aplicação dos investimentos.

Na Prime Action Consulting adotamos o modelo de Scorecard de Treinamento. Tomando emprestado o famoso conceito do Balanced Scorecard, desenvolvemos as áreas ou tipos de indicadores que devemos estar atentos na gestão de treinamento. Na nossa visão, são quatro os blocos ou tipos de indicadores que devem ser acompanhados: satisfação do treinando, eficiência do sistema, aprendizagem e impacto no negócio (Figura 3).

 Analogicamente ao conceito do Balanced Scorecard, o Scorecard de Treinamento deverá estar alinhado a uma visão e missão de capacitação e desenvolvimento maior. Ao se falar de desenvolvimento de rede de canais, o alinhamento destes indicadores a objetivos específicos das áreas comerciais – marketing e vendas – pode ser especialmente interessante, como, por exemplo, os seus resultados de vendas por produto e segmento, índices de produtividade (exemplo vendas /vendedor), turn-over do canal, rentabilidade por produto, giro de estoque e índices de satisfação de clientes, entre outros. Na área de eficiência operacional, se pode adotar indicadores como absenteísmo por canal/distribuidor, custo do treinamento por canal, satisfação com local e material de treinamento, entre outros.

 

Ao se tratar de desenvolvimento de canais, alguns pontos se tornam especialmente importantes na análise de indicadores e perguntas-chave para a análise da efetividade das iniciativas de capacitação, por exemplo: a comparabilidade de porte e região entre os canais, variações de tipos de lojas (próprias, exclusivas, home centers etc.), dentre outros, pois a diversidade de tipos e a localização geográfica normalmente obrigam os profissionais responsáveis pelo desenvolvimento da rede a analisar resultados que sejam realmente consistentes e críveis perante a organização e sua lógica comercial.

 

Outros dois importantes fatores ao se montar o modelo de Scorecard são a confiabilidade da fonte e a integração dos dados. Os Sistemas de Gestão de Treinamentos existentes no mercado de hoje (LMSs – Learning Management System), não medem o ROI ou o impacto do treinamento no negócio e foram construídos e concebidos normalmente objetivando uma visão interna do treinamento, ou seja, a visão do RH servindo seus clientes internos.  Em muitos setores como o varejo, telecomunicações, informática, automobilístico, entre outros, quem cuida normalmente do desenvolvimento da rede de canais não é o departamento de RH da empresa e sim áreas ou terceiros vinculados à área de marketing e vendas e que carecem de um melhor controle sobre o nível de competitividade de seus canais. A disponibilidade e a qualidade das informações são, invariavelmente, barreiras para a análise de efetividade do treinamento e análise de ROI. Entretanto, nossa experiência mostra que um bom diagnóstico do contexto do negócio e das informações disponíveis pode gerar excelentes alternativas de como vencer tais dificuldades.

A mística do ROI em treinamento

ROI ou Retorno sobre Investimento é um conceito antigo e que vem sendo praticado pelas áreas de negócio (marketing, finanças, manufatura etc.) há várias décadas e somente nos últimos anos passou a ser demandada da área de RH também. O pessoal da área de recursos humanos não possui de uma forma geral, uma formação matemática ou financeira. Oriundos, em geral, de uma formação basicamente de ciências humanas, raramente foram expostos ou demandados a dar este tipo de resposta. Esta é a razão pela qual acreditamos que somente a partir dessa década este tema venha a ser demandado das ações de treinamento e desenvolvimento. A despeito do crescente interesse no tema, este afastamento entre a área de RH e as métricas financeiras gera certa resistência em algumas empresas para se adotar mecanismos de mensuração e gestão de ROI. Entre os argumentos que ouvimos estão:

  1. Gerentes de treinamento não conhecem e não sabem calcular ROI;

  1. Não há cultura de medição na área de treinamento e desenvolvimento;

 

  1. Medir o ROI é difícil, demanda muito esforço e é complicado;

  1. Poderemos sofrer cortes orçamentários, se não houver resultados positivos de ROI.

Realmente medir o ROI em todos os tipos de treinamento pode ser uma tarefa ingrata e, muitas vezes, praticamente impossível, principalmente quando lidamos com treinamentos com caráter de desenvolvimento mais de longo prazo, cujos indicadores que possivelmente deveriam ser impactados são mais corporativos e/ou intangíveis (exemplo: melhoria de clima, construção e alinhamento de valores corporativos, dentre outros). Em uma de suas últimas apresentações na ASTD, Jack Phillips, o principal escritor sobre o tema, afirmou que somente 20% dos treinamentos são passíveis ou justificam uma mensuração de ROI. Algumas variáveis importantes na hora de justificar a medição do ROI de treinamento são:

  1. Tamanho e ciclo de vida do programa de treinamento;

  2. Nível de investimento do programa de treinamento;

  3. Facilidade de vincular treinamento a indicadores de negócio;

  4. Facilidade de obtenção e tratamento de dados e indicadores;

  5. Facilidade de transformar indicadores em valores monetários.

Nossa experiência na prática de cálculo e gestão de ROI e impacto do treinamento no negócio têm demonstrado algumas lições aprendidas interessantes, tais como:

 

1.  Deve-se ter uma lógica de negócio para justificar a convocação de uma pessoa. Quanto mais baseado em indicadores numéricos for este planejamento, melhor será o ROI.

 

2. Deve-se ter consistência na comparação, ou seja, comparar “banana” com “banana”. Ao se calcular o ROI deve-se estar sempre preocupados com detalhes metodológicos para não distorcer as análises e conclusões.

 

3. Deve-se isolar o efeito do treinamento de outras variáveis do negócio através, especialmente, de grupos de controle. Tomar cuidados estatísticos no processo de amostragem é crítico para um estudo bem realizado.

 

4. Com o tempo, estudos e análises de negócio podem ser incorporados ao processo de planejamento, aumentando ainda mais a eficácia dos investimentos de treinamento. O próprio histórico de resultados de ROI pode e deve servir de base para novos planos e critérios de convocação e treinamento.

 

5. O desenvolvimento e aplicação dos treinamentos devem seguir princípios de Andragogia (Adult Learning). Programas mal construídos ou mal aplicados impactam de forma considerável o ROI dos treinamentos.

 

6. Um processo consistente de comunicação e endomarketing devem estar presentes para contribuir na conquista de comprometimento aos esforços de capacitação e mudança de percepção de agregação de valor das iniciativas de treinamento.

 

Este diagnóstico passa por um entendimento dos objetivos e indicadores críticos, bem como de uma análise dos dados disponíveis a fim de identificar como atrelar e conseguir isolar os efeitos do treinamento nos resultados do negócio. No cálculo do ROI têm-se duas grandes variáveis: Benefícios Auferidos e Custos. Muitas vezes tais benefícios são bem tangíveis, porém não monetários e/ou até intangíveis. O desafio de se calcular o ROI está em justamente “monetarizar” tais benefícios, como mostramos na figura 4.

 

Para conseguir demonstrar o ROI é necessário vencer basicamente dois obstáculos: “monetarizar” os benefícios e isolar os efeitos do treinamento das outras variáveis do negócio. Assim, o sistema de gestão deverá ter a flexibilidade de trabalhar com uma ampla gama de indicadores que possam ser facilmente vinculados a resultados financeiros, comparando a evolução ou involução destes com um determinado grupo de controle em um determinado período de tempo. O conhecimento e habilidade em reconhecer os períodos ideais de tempo, antes e após os eventos de treinamento, e de poder ter grupos de análise e controle comparáveis, são também essenciais para uma correta e consistente análise. Sem critérios e metodologia adequados, qualquer número de ROI que for apresentado poderá ser questionado e assim todo esforço e investimento na adoção deste modelo de gestão se esvaem por falta de credibilidade nos resultados.

Como cada negócio tem sua particularidade, não existe uma “receita de bolo” única e universal para calcular os impactos nos negócios e o ROI de treinamento para todas as empresas em todos os setores. Cada um deverá encontrar o seu melhor caminho. O importante é ter tanto uma abordagem como um sistema de gestão consistentes, que suportem não somente o cálculo destes indicadores, mas principalmente que possam sinalizar as principais estratégias de como gerenciar e aumentar de forma contínua a afetividade dos esforços de aprendizagem. É esta solução ou abordagem que chamamos de L2R – Learning to Results.

 

ABORDAGEM DO L2R – LEARNING TO RESULTS

Nossa abordagem metodológica para que os esforços de treinamento deem resultado parte, antes de tudo, de um foco concreto em objetivos e indicadores do negócio. Em outras palavras: quais são exatamente os indicadores que queremos impactar, quais são os fatores que os impactam e como as competências das pessoas podem alterar/melhorar as condições de tais elementos para alavancar os resultados destes indicadores. É por este motivo que em nosso modelo colocamos o foco do resultado como o ponto central de toda abordagem (figura 5).

 1- Processo de aprendizagem

O primeiro conceito que precisamos compreender e compartilhar é que toda iniciativa de treinamento é criada para, de uma maneira ou de outra, melhorar resultados concretos da empresa. Seja direta ou indiretamente, a curto ou longo prazo, os esforços de T&D devem sempre focar sua contribuição em termos de como adicionar maior valor ao acionista. Isto nos remete a um conceito abordado por Dana e James Robinson, que define que em termos de treinamento temos que considerar duas grandes variáveis que impactam os resultados: a experiência da aprendizagem e o ambiente de trabalho onde esta aprendizagem será adotada ou aplicada. Todos sabem de que nada adianta treinar e capacitar as pessoas em excelentes treinamentos, se estes profissionais não encontrarem as ferramentas e condições de trabalho adequadas para aplicar seus novos conhecimentos e habilidades. Desta forma, muito mais do que eventos de treinamento, nós gostamos de pensar em processos de aprendizagem, uma vez que a compreensão e a retenção de uma determinada competência não se faz apenas dentro de uma sala de aula, mas principalmente, no dia-a-dia do profissional.

 

De nada adianta desenvolvermos e construirmos sistemas e treinamentos altamente motivacionais e lúdicos se não há retenção e impacto nos resultados da empresa.

 

Este processo de aprendizagem deve estar totalmente alinhado aos princípios de Andragogia (Adult Learning). Estes princípios trazem implicações importantes para os responsáveis pelo desenvolvimento e aplicação dos treinamentos. As principais implicações estão descritas e comentadas a seguir:

 

  1. A.   Preparação e análise prévia:

Dependendo do tema/contexto é interessante preparar os participantes sobre o que será visto no treinamento. Como uma das preocupações imediatas de qualquer adulto é a aplicação do que será visto/aprendido, sua motivação em comparecer aos eventos pode estar relacionada a uma melhor compreensão do conteúdo geral, objetivos, leituras prévias, lógicas da convocação etc. Estas são estratégias adequadas para tratar este primeiro contato. Ao trazer esta implicação ao contexto de desenvolvimento de canais vê-se uma importância muito grande em explicar ao treinando e líderes dos canais as razões e benefícios ao negócio que aquele determinado treinamento irá trazer. Como muitas iniciativas de treinamento, possuem custos e investimentos compartilhados, quanto mais se apresentar argumentos racionais sobre a necessidade da participação das pessoas melhor será o apoio destes nas iniciativas.

  1. B.    Prepare o clima:

Para Knowles, um dos elementos mais importantes em qualquer treinamento é que o clima deve estar propício à aprendizagem. O ambiente físico deve ser adequado, as mesas devem permitir discussões em pequenos grupos, o ambiente deverá ser informal, alegre e de respeito e suporte mútuo. A aprendizagem deve ser divertida.

 

  1. C.    Envolvimento:

Sem envolvimento não haverá retenção. Aqui o envolvimento pode acontecer desde a identificação da necessidade de aprendizagem, mas principalmente, no desenho do treinamento e ao longo de sua aplicação. A aplicação deverá privilegiar a aprendizagem pelo grupo e não via instrução. Quando estamos falando de canais de vendas e serviços, muitas vezes nos deparamos com profissionais de perfil sócio-cultural e econômico mais baixo. A sensibilidade, adequação de linguagem e metodologia instrucional são elementos-chave para promover a retenção de conhecimentos e mudança comportamental. Proprietários de franquias e canais são muitas vezes resistentes a novos conceitos apresentados pelos fabricantes que representam. Uma correta abordagem em sala pode mais facilmente permear os filtros que sua experiência de vida os condicionou a ter.

 

  1. D.   Aplicação e praticidade:

As dinâmicas e atividades de aprendizagem devem necessariamente possuir um fundo instrucional de aplicação prática. Dinâmica por si só torna o ambiente mais alegre e divertido, podendo até vir a banalizar o treinamento. Atividades vivenciais com uma boa discussão das aprendizagens e aplicações na vida diária agregam valor e satisfazem as necessidades de aprendizagem. O desenvolvimento de ferramentas práticas que podem ser colocadas em uso no “dia seguinte” motiva e aumenta o impacto e efetividade do treinamento.

 

  1. E.    Suporte pós-aprendizagem:

Como o grande interesse do adulto está na aplicação da aprendizagem em seu dia-a-dia, o suporte após os eventos é um importante método para fixar e reter a aprendizagem. Em se falando de canais de vendas, onde o ritmo varejista dita uma condição e visão de curtíssimo prazo, muitas vezes os profissionais treinados simplesmente não conseguem pôr em prática, pela velocidade das demandas diárias e por uma dificuldade natural de sair da zona de conforto. Sem um apoio in loco ou mesmo a distância (dependendo do tema), o desenvolvimento de canais fica especialmente prejudicado em efetividade e sustentação dos esforços.

 

2- Desenvolvimento voltado para resultados

O segundo elemento da abordagem de aprendizagem voltada para resultados parte de uma nova lógica de desenvolvimento dos treinamentos. Tradicionalmente o que se tem é uma perspectiva de primeiramente analisar a função/cargo e suas competências, verificar gaps, construir e desenvolver um currículo adequado, e a partir daí, desenvolver e treinar as pessoas para depois avaliar os resultados (figura 7). Um processo lógico, estruturado e conhecido mundialmente. Este enfoque, entretanto, traz algumas distorções muito frequentemente encontradas pelas empresas. Entre elas podemos citar:

 a)    Nem sempre as competências estão bem definidas e descritas;

b)  O que se desenvolve não necessariamente está atrelado a um objetivo de negócio específico e sim a uma competência genérica;

c)    As chances de não se desenvolverem ferramentas e conceitos aplicáveis no dia-a-dia aumentam, uma vez que há um distanciamento entre o desenvolvimento do treinamento e a cobrança dos resultados e indicadores;

d)   O modelo de competências nem sempre é personalizado o suficiente para garantir aplicabilidade do currículo para todos;

e)   Não existe uma lógica de convocação atrelada a indicadores de negócios uma vez que o que dispara a convocação é o currículo e/ou o gap de competências analisados normalmente por avaliações de desempenho subjetivas;

f)     É muito frequente encontrarmos processos de definição de competências sem a preocupação de atrelá-las a conhecimentos e comportamentos reais e práticos de pessoas de alto desempenho e com resultados comprovados, e que poderiam servir de base para o desenvolvimento dos treinamentos.

Na nossa abordagem metodológica L2R, também buscamos vincular e entender as competências e os desafios do cargo, entretanto nosso maior orientador são os objetivos e indicadores de negócios que a empresa espera impactar. Muitas empresas investem em treinamento esperando resultados impossíveis de serem alcançados somente via treinamento, transparecendo uma ilusão de que o treinamento irá resolver tudo.  Compreendemos que é necessário entender os fatores que impactam aquele indicador e como as pessoas e suas competências podem de fato alterar e melhorar tais variáveis, modificando assim os fatores e condicionantes de um determinado indicador ou objetivo. Durante este processo, chegamos muitas vezes a desenvolver árvores lógicas e estruturadas de elementos que impactam os objetivos de negócio para aí sim definir conceitos, ferramentas e conteúdos que serão alvo de desenvolvimento. Ao quebrarmos este verdadeiro paradigma, aproximamos a área de treinamento ao negócio e tornamos os treinamentos muito mais práticos, bem equipados e atrativos para uma aplicabilidade imediata dos conhecimentos (veja comparação na figura 7).


3- Sistema (software) inteligente de gestão (L2R - System)

O terceiro componente desta abordagem é o software que irá permitir a gestão inteligente dos treinamentos baseada em resultados. Os atuais sistemas de gestão de treinamento LMS estão voltados ao método tradicional e não estão integrados aos indicadores de negócio e tampouco viabilizam o cálculo e gestão do ROI de treinamento. Foi pensando nesta necessidade que a Prime Action construiu uma parceria com a Ser Informática para o desenvolvimento do primeiro LMS (Learning Management System) voltado para resultados do mundo.

Somente com um poderoso e flexível sistema como suporte, uma empresa poderá, de forma sistemática, gerenciar a efetividade e o ROI de seus investimentos em treinamento. As implicações operacionais e de dados e informações são grandes e somente com uma ferramenta flexível a empresa poderá customizar seus indicadores, medindo e gerenciando com segurança seus treinamentos. O enfoque e metodologia L2R independem de se ter um sistema implantado, mesmo por que a empresa poderá fazer uso desta abordagem de forma pontual. Porém, em longo prazo e pensando em uma gestão contínua dos resultados de treinamento, é essencial pensar na adequação dos sistemas de gestão de treinamento. 

Entre as principais vantagens que esta solução traz é a capacidade de planejar a convocação do treinamento de forma inteligente. Em se falando de canais podemos dar os seguintes exemplos: convocação para treinamento de produto baseado no resultado individual de vendas comparado a uma média similar (individual, por região, porte etc.), treinamentos de atendimento a clientes para pessoas (ou pontos de venda) com baixo índice de satisfação do cliente e treinamento de gestão de pessoas para gerentes que apresentam um nível de turn-over acima da média, entre muitos outros. Além disso, é importante ter a flexibilidade de alterar e personalizar os critérios de convocação pelas mais diversas variáveis do negócio, de tal forma que, por exemplo, linhas de produtos diferentes possam ter critérios distintos de convocação. Tipos de treinamento ou competências para determinados cargos podem ter níveis e/ou índices distintos para caracterizar se uma determinada pessoa deve ser treinada ou não (figura 8).

Um dos maiores erros que vemos as empresas cometerem nesta área é perceber uma determinada necessidade de treinamento e dizer “convoca todo mundo!” É aqui que o ROI começa a desaparecer.

Além disso, nossa experiência mostra que deve existir uma grande flexibilidade em buscar consistência de análise após os treinamentos. Flexibilidade em definir períodos antes e pós-eventos, de considerar custos diretos ou indiretos, para criar fórmulas especificas para aumentar a capacidade de “monetarizar” os efeitos, e principalmente, em apurar as características dos grupos de controle (treinados e não-treinados), para avaliar com o máximo de consistência os resultados.

 Como com esta abordagem, a área de treinamento se aproxima cada vez mais do negócio, a capacidade e flexibilidade de geração de relatórios passam a ser também características importantes deste sistema.

As demais funcionalidades como disponibilizar treinamentos à distância, gerenciar pessoas treinadas e não treinadas, gerenciar competências e realizar avaliações 360º, entre muitas outras, passam a ser, na nossa visão, funcionalidades básicas e que, apesar de estarem presentes no Sistema L2R, não representam sua grande proposta de valor.

 4- Estrutura e processos de gestão

Nossa experiência mostra que a aproximação da área de treinamento com as áreas de negócio demandam um foco, compreensão e relacionamento cada vez mais próximos com quem será alvo das iniciativas de capacitação. No desenvolvimento de canais, a proximidade com as áreas de marketing e vendas torna-se um ponto fundamental. De nada adianta, por exemplo, programar treinamentos de produto para vendedores sem um alinhamento com a estratégia de vendas e posicionamento da empresa.

Em uma determinada regional, necessidades específicas do mercado podem exigir estratégias e focos distintos. Na figura 9 apresentamos um exemplo real da aplicação da abordagem L2R em um cliente.

 No primeiro gráfico, analisamos o grau de conhecimento de cada um dos produtos em uma determinada regional, em relação à média de conhecimento dos vendedores em nível nacional, de forma que todos os produtos com conhecimento abaixo da média nacional encontram-se abaixo da linha inferior. Cruzamos esta informação com a participação de mercado relativa de cada um destes produtos com a média nacional. Assim todos os produtos do lado esquerdo possuem uma participação abaixo da média nacional.

O tamanho das bolas representa o volume de vendas daquele determinado produto e as flechas, a tendência de market share nos últimos três meses. Com estas informações, a área de treinamento é capaz de discutir a estratégia de treinamento de produto para aquela determinada regional. Apesar dos dados mostrarem e sugerirem o foco nos produtos A e B, como mostra o gráfico, demandas de negócio e programação de produção, entre outros fatores, devem ser considerados na tomada de decisão. Com os orçamentos cada vez mais restritos, este tipo de preocupação fica cada vez mais relevante.Outra análise é compreender qual o critério ideal de convocação para os produtos selecionados. Convocam-se todos os vendedores? Ou apenas aqueles com um baixo nível de conhecimento ou habilidade de vendas? Quais são verdadeiramente os critérios e índices de negócio que importam nesta decisão? Em que patamar estes indicadores irão maximizar o ROI de treinamento?

No segundo gráfico da figura 9, exemplificamos a correlação entre nível de conhecimento do produto e vendas dos dois produtos A e B. Vê-se claramente que para o produto A, o nível ideal para se convocar os profissionais é mais alto do que o do produto B. Cada segmento tem a sua dinâmica e este caso demonstra que o grau de impacto de outras variáveis sobre vendas no produto B pode ser particularmente maior do que no produto A. Por exemplo, neste caso, o produto A pode ser mais sofisticado e estar em um segmento mais exigente, com um perfil de cliente mais conhecedor dos produtos e menos sensível a preço do que o produto B. Em outras palavras, no segmento do produto B, um nível maior de conhecimento do produto não necessariamente impactará vendas, pois o cliente está mais sensível a questões como preço e condições de pagamento, entre outros.

Este tipo de inteligência de negócio demanda uma estrutura e processos de gestão para que, de uma forma contínua e paulatina, os investimentos de treinamento sejam cada vez mais efetivos. Com o passar do tempo, esta estrutura poderá identificar níveis ótimos de ROI, auferidos em estratégias anteriores e simular e estimar melhor suas próximas iniciativas. Muitas empresas começam a adotar o e-learning como forma e estratégia de treinamento.

Quanto mais as empresas adotam e melhoram sua infraestrutura de informática mais a prática de e-learning se dissemina no mercado. Algumas empresas mais avançadas já começam a adotar estratégias mistas ou híbridas (Blended Learning), reconhecendo a necessidade de se continuar com os treinamentos presenciais, principalmente para temas mais comportamentais. Entretanto, são raras aquelas que analisam a efetividade real de tais iniciativas. Um treinamento WBT de um tema técnico está dando mais ou menos ROI que um treinamento presencial sobre o mesmo tema? Até onde e em que tipo de aplicação ou contexto o e-learning contribui de forma a maximizar a relação financeira para a empresa?

Em muitos casos, análises estatísticas mais profundas se tornam necessárias para poder concluir e comprovar a efetividade real do treinamento. Assim, mesmo com a adoção de um processo de aprendizagem, de um desenvolvimento orientado a resultados e da modelagem de um sistema/software de gestão há a necessidade de pessoas ou parceiros focados na coordenação, aprofundamento e comunicação desta nova abordagem de treinamento.

 

Algumas questões para sua reflexão:

  1. Como você avalia atualmente a efetividade de suas iniciativas de treinamento?

  2. Sua estratégia de desenvolvimento de rede de canais leva em consideração indicadores de negócio?

  3. Você que tem uma estratégia de mensuração, sabe quais indicadores são críticos e os processos de medição?

  4. Você tem um processo de convocação inteligente capaz de garantir o ROI de seus treinamentos?

  5. Em que extensão a liderança conhece e está envolvida nos processos de efetividade dos treinamentos?

  6. Como você analisa e define suas estratégias de convocação dos treinamentos?

  7. Como você analisa o seu processo de desenvolvimento dos treinamentos? São práticos e orientados para indicadores e objetivos específicos?

  8. Como você avalia a utilização dos princípios de aprendizagem adulta em seus treinamentos?

  9. Você consegue calcular o ROI de treinamento? Possui processos de gestão que permitem maximizá-lo?

  10. Seu sistema de gestão está integrado ao seu negócio? O investimento realizado está dando retorno?

 

Referências:

KAPLAN, Robert; NORTON, Edward. The Balanced Scorecard. Harvard Business Publishing, 1998.

PHILLIPS, Jack J. Handbook of Training Evaluation and Measurement Methods. Gulf Publishing Co. , 1991.

ROBINSON, Dana; ROBINSO James. Training for Impact. Jossey-Bass, 1989 Knowles, Malcolm. The Adult Learner: A Negleted Species. Gulf Publishing Company, 1990.

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