Prime Action Consulting

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Prime Article | Domingo, 01 de Agosto de 2004
Introdução à estratégia e planejamento de canais | Marco Botelho.

Uma questão de escolha

Ter um produto ou serviço excelente é condição necessária, porém não suficiente para o sucesso. Tão importante quanto ter o que vender é dominar os processos de como esse produto chegará ao mercado.

A incessante procura por fontes de vantagem competiva sustentável tem levado as empresas a pensar em conceitos inovadores de produtos, novos processos, a fazer uso do inesgotável arsenal de tecnologia disponível a custos cada vez mais acessíveis, marcas mais fortes para conquistar e manter o interesse dos clientes e métodos de gestão mais eficazes para lidar com os recursos da empresa e torná-los mais produtivos. Dentre todas as descobertas oriundas dessa busca, uma tem se provado como de importância ímpar, não somente pela capacidade de gerar vantagem competitiva em si mesma, como também para que as outras descobertas possam se tornar concretas para o cliente final: a capacidade de chegar até o mercado com os produtos e serviços, rapidamente e eficientemente, despertando o desejo de compra do cliente e permitindo que ele seja atendido com qualidade, aonde mais lhe convém. Em última análise, ter uma estratégia de canais capaz de gerar vantagem competitiva. 

Ter um produto ou serviço excelente é condição necessária, porém não suficiente para o sucesso. Tão importante quanto ter o que vender é dominar os processos de como esse produto chegará ao mercado. 

Dada a quantidade de casos conhecidos de marcas e empresas que sucumbiram, apesar da excelência de seus produtos, por problemas mercadológicos, é de se supor que a importância do tema de canais já seja uma lição aprendida pela maioria das organizações. Como, então, poderia haver espaço para vantagem competitiva nesse campo? 

Acreditamos que a resposta a essa pergunta deriva do seguinte pensamento: quando por um lado existem várias e atraentes oportunidades para fazer alguma coisa, como meios de distribuir os produtos, por exemplo, e de outro lado existe uma limitação de recursos a serem empregados, então haverá a necessidade de fazer escolhas.

As escolhas feitas nesse campo definem quem terá sucesso, quem ficará aquém das aspirações e até quem fracassará totalmente. 

As decisões à cerca de canais precisam representar os anseios mais profundos da organização, devem fazer sentido com sua estratégia de negócios, com os produtos a serem escoados e com a forma com que a empresa encara o seu macroambiente de negócios. Por exemplo: a empresa pode pensar em estruturar uma força de vendas própria, com isso estaria provavelmente respondendo a um desejo de possuir máximo controle sobre a experiência de compra do cliente, ideal para produtos complexos e de alto valor. Em contrapartida, poderia estar também aceitando um alto custo operacional com essa decisão, o qual impactaria na capacidade de investimento. Poderia também pensar em vendas pela internet e, assim, ter um canal barato e ágil para responder às demandas dos clientes mais decididos quanto ao que desejam adquirir, porém qual parcela de clientes estaria disposta a utilizar esse canal? Será que essa parcela justificaria economicamente o investimento e a substituição de outros canais? E quanto aos outros canais (parceiros de negócio), poderia haver insatisfação e prejuízo do relacionamento com essa decisão? Se sim, o quanto isso poderia afetar os clientes e as vendas totais? Com efeito, não seria exagero dizer que as decisões tomadas nesse campo afetam profundamente toda a estratégia mercadológica e de negócios da empresa. 

A essência do papel do canal

Para auxiliar na compreensão dos fatores que afetam a estratégia de canais e as escolhas a serem feitas, é importante observar a essência do papel do canal de comercialização dentro de um sistema formado por fabricante, canal e consumidor (figura 1). De um modo geral, o fabricante deve preocupar-se, principalmente, com as atividades de disponibilização de um portfólio de produtos e serviços atraentes ao mercado, com a definição, construção e manutenção de uma rede de canais eficiente e eficaz, capaz de entregar uma correta experiência de compra ao consumidor, preocupando-se também com a gestão ampla da comunicação da marca e com a definição e gestão de políticas de relacionamento para retenção e fidelização de clientes.

Ao canal, cabe fundamentalmente a missão de colocar em prática as políticas de distribuição e de relacionamento voltadas a garantir a consistência da mensagem, proposta de valor da marca e da experiência de compra a ser entregue ao consumidor. Em se tratando de canais convencionais (não-eletrônicos), devem cuidar também da manutenção de uma força de vendas e serviços bem recrutada, treinada e alinhada com os preceitos da marca (ou marcas) que representa, e responsabilizar-se pela implantação de ações comerciais eficazes nos planos operacionais e táticos. Para tanto, o canal necessita de competências gerenciais e, no caso de canais indiretos, competências de negociação e relacionamento com o fabricante, que lhe possibilitem não somente manter-se competitivo no mercado, como também negociar e receber, do fabricante, o suporte necessário para suas operações.  

Cabe acrescentar que, em vários casos, o canal deve agregar serviços durante a venda (consultoria ao cliente na escolha da melhor solução) e/ou de pós-venda (instalação, integração da solução, serviços de garantia e assistência técnica) e, em alguns casos como na indústria de bebidas, os canais de distribuição incorporam uma missão adicional de acrescentar valor intrínseco ao produto, através de operações de acabamento e/ou embalagem, além da logística de distribuição dos produtos até centros intermediários de distribuição urbana, ou mesmo até o ponto-de-venda. 

Quando usar canais diretos, indiretos e franquias

 Quanto à natureza dos canais, do ponto de vista do fabricante, temos os canais diretos (os de propriedade ou controle acionário e gerencial do próprio fabricante) e os indiretos (de propriedade de terceiros). Dentre os canais indiretos existem aqueles que se dedicam exclusivamente aos produtos e serviços do fabricante (exclusivos e especialistas), bem como os não-exclusivos especialistas (multimarcas, dentro de um mesmo negócio – lojas de suprimentos de informática, por exemplo), os varejistas não-exclusivos e não-especialistas (grandes magazines varejistas são o exemplo mais evidente) e, bem menos comuns, os exclusivos não-especialistas, os quais mantêm um portfólio de produtos e serviços diferentes e complementares, porém exclusivista para os produtos de determinado fabricante (algumas lojas de cine e foto que representam filmes fotográficos de um determinado fabricante, por exemplo). As franquias, extremamente difundidas nos dias atuais, possuem a natureza de canal indireto exclusivo, sendo, também, mais comumente especialistas (existem exceções, nas quais ao franqueado é permitido dividir o ponto-de-venda com outros produtos ou serviços não-concorrentes). A natureza do canal impacta profundamente a estrutura do fabricante para lidar com ele, bem como o risco e os custos para o fabricante. 

A possibilidade de agregar valor ao consumidor no processo de venda também é bastante afetada pela natureza do canal. Em via de regra, canais que possuem estrutura física (instalações) e força de vendas, possuem muito mais capacidade de agregar serviços ao cliente, como explicações sobre o funcionamento, demonstrações, consultoria de integração de solução completa e treinamento, do que canais diretos à distância, como a internet ou a compra por catálogo. Naturalmente, o custo para manter os canais também difere bastante conforme a sua natureza. A figura 2 ilustra essa diferença de valor agregado e custos operacionais entre vários tipos de canais diretos e indiretos, para fabricantes de produtos industriais de certa faixa de preço. 

 

Canais indiretos sempre conquistaram mais popularidade entre os fabricantes em geral, por seu poder de gerar capilaridade territorial a um investimento menor por parte dos fabricantes, menor custo operacional quando comparado à força de venda própria, diluição do risco e, em alguns casos, como a franquia, geração de receitas adicionais (royalties). Além disso, os canais indiretos, usualmente, entregam uma experiência de compra de maior conveniência ao consumidor, na medida em que agregam componentes e produtos complementares de outras marcas (integração de soluções) e também permitem ao consumidor comparar com mais facilidade. 

Canais eletrônicos ganham destaque 

Com a disseminação dos canais eletrônicos e pela crescente tendência à comoditização de produtos em alguns setores, várias empresas passaram a dedicar uma parcela maior de seus investimentos na direção de canais diretos de menor custo, como a Internet e as vendas por catálogo e telefone (call centers). O princípio motivador, nesses casos, além obviamente do baixo custo relativo desses canais, é que os clientes passaram a demandar menos assistência especializada no momento da compra (princípio cada vez mais difundido do plug-and playe da padronização de plataformas), portanto podendo realizá-la à distância ou com um mínimo suporte de vendedor ou especialista, já que a decisão por determinada configuração de produto e faixa de preço já foi tomada antes. Outro fator que empurra nessa direção é o aumento da capacidade dos canais eletrônicos (internet e televendas) em obter, mensurar e assimilar conhecimentos sobre o comportamento de compra do consumidor, uma vez que a base transacional está apoiada em sistemas computacionais poderosos. Como bons exemplos dessa tendência, temos os setores eletroeletrônicos de informática para consumidores domésticos (fabricantes de PCs), equipamentos de áudio e vídeo, bancos e, mais recentemente, até serviços financeiros (aplicações, previdência) e de seguradoras. De fato, é visível a estratégia de empresas nesses setores de incentivar, e até forçar (no caso dos bancos, por exemplo) a transferência de clientes de canais de custo mais alto para os de menor custo.

Controlando o fator de barganha

 Existe ainda outro fator que vem forçando uma crescente preocupação dos fabricantes em equilibrar a participação de canais indiretos com canais próprios: o crescente aumento do poder de barganha de canais indiretos, com certas redes de varejo ameaçando a lucratividade e autonomia de decisão dos fabricantes, na medida em que detêm os pontos-de-venda mais bem localizados e um enorme conhecimento obtido do comportamento dos consumidores nos mercados em que atuam. As exigências de negociação desses canais abrangem desde margens diferenciadas de comercialização, descontos por volume, até investimentos cooperados em mídia, treinamento diferenciado, atuação diretamente no ponto-de-venda de promotores pagos pelo fabricante, recompra de estoques encalhados e outras, ameaçando não só a rentabilidade do fabricante, como também provocando novas exigências, em cascata, de outros canais menores, que acabam se vendo ameaçados por condições desequilibradas e injustas de comercialização. Canais diretos de custo operacional maior (força de vendas própria) são comumente usados nos casos em que a empresa ainda está em fase introdutória no mercado, quando os produtos são altamente diferenciados e carecem de um alto suporte no momento da compra pelo cliente ou intermediário (setores de bens de capital e farmacêutico são bons exemplos), nas praças territorialmente mais importantes, quando a empresa prefere estrategicamente introduzir novos produtos ou conceitos com maior controle e precisão através de canais próprios, ou para tratar da gestão de segmentos de clientes estratégicos (KAM – key account management, vide Prime Article nº 8), como as contas corporativas, por exemplo. 

Uma vez mais, o cliente é o comandante

 Imagine-se no lugar de um empresário do setor de cosméticos e materiais de toucador, interessado em investir na ampliação de sua rede de distribuição para aumentar os seus negócios. De imediato, você se depararia com uma grande quantidade de possibilidades: criar uma rede exclusiva de franqueados (tipo O Boticário)? Distribuir através de grandes redes varejistas de linha limitada (Lancôme, L’Oréal, Revlon), varejistas especializados (Helena Rubinstein, Lancôme) ou hipermercados (Prada, Revlon)? Utilizar força de vendas própria (Natura, Avon) ou outros canais diretos de baixo custo como a Internet, através de sites especializados próprios ou de terceiros, como www.aperfumista.com.br ou www.comprar-perfumes.com.br (como fazem Lancôme, Avon e O Boticário, dentre outros)? Utilizar um mix entre quiosques especializados e agentes não especialistas do pequeno varejo (Contém 1g)? Ou faria sentido pensar em uma mistura abrangente entre todos esses canais? Se sim, então com qual proporção entre eles? A questão aqui é que, ao observarmos os produtos oferecidos e a forma com que os clientes compram, encontraremos justificativas para as diferentes ênfases dadas por cada marca ao tipo de canal de comercialização. Por exemplo, será difícil imaginar uma linha completa da Lancôme, com as mais variadas e sutis aplicações para peles, bem descritas em detalhes para serem lidos em seus rótulos, sendo oferecida em um hipermercado, onde a iluminação, ruídos e os espaços não são ideais para demoradas leituras e onde inexistem vendedores bem treinados, com conhecimento para orientar sobre quais propriedades e benefícios cada produto possui. Da mesma forma, produtos de O Boticário, com linhas diversificadas e altamente complementares entre si e nas mais variadas apresentações e embalagens, fazem sentido serem vendidos com suporte de vendedoras especializadas e muito bem treinadas em suas linhas, para orientar o cliente quanto a cada combinação de produtos (uma espécie de “integração” de cosméticos) e para realizar vendas cruzadas. A escolha de canais para suportar uma proposta de valor dos produtos da empresa deve levar em conta os critérios de compra do cliente, ou seja, quais as suas expectativas, necessidades de informação e prioridades no momento da compra que devem ser respondidos por uma proposta de valor do canal. Assim, diferentes naturezas de canais terão maior propensão a suportar diferentes propostas de valor, conforme ilustrado na figura 3.

 

Influência do ciclo de vida na escolha do canal

 A posição no ciclo de vida dos produtos é outro fator de importância capital na escolha do melhor mix de canais (figura 4). Geralmente, quanto mais no começo do ciclo o produto estiver, mais dependente de serviços no momento da venda e, portanto, maior a necessidade de utilização de vendedores especialistas no produto. É também nesse momento que a empresa precisa estar mais próxima do mercado, ouvindo e reagindo rapidamente às demandas dos clientes, portanto sendo necessário minimizar a atuação de intermediários na cadeia entre o fabricante e o consumidor, como os distribuidores atacadistas, por exemplo, e priorizar os canais de maior controle (diretos e alguns parceiros selecionados).

Quando o produto atinge o estágio de maturidade, tornando-se conhecido do mercado e com utilização difundida, a empresa deve buscar a transferência para os canais de menor custo, visando à maximização dos lucros, certa flexibilidade na política de preços ou o aumento da capacidade de investir em novos produtos. Tal movimento, longe de significar um descaso da empresa com o seu produto, representa uma preocupação em oferecer meios mais eficientes de aquisição do produto, muitas vezes com maior conveniência para o próprio cliente. Ao passar da maturidade para o declínio, mais rapidamente e intensamente a empresa deverá promover essa transferência de canais. Canais como a internet e call centers, pelo baixo custo e alta abrangência geográfica, são frequentemente os mais adequados nesses estágios mais avançados do ciclo de vida.Como um exemplo da utilização do modelo de ciclo de vida na utilização de canais, tem as empresas de telefonia móvel no Brasil, onde as quatro empresas concorrentes (Claro, Oi, Tim e Vivo), utilizam um mix entre canal de lojas próprias, call center, agentes autorizados exclusivos e especializados (parceiros de negócio ou franqueados), lojas do varejo não especializado de linha limitada (lojas de cine e foto, por exemplo), varejo multimarcas (eletroeletrônicos) e hipermercados. Embora a distribuição do mix de canais adotada por cada uma seja altamente variável conforme a região do país percebe-se claramente a tendência de se utilizar o canal direto (loja própria) ou alguns parceiros selecionados ou franqueados para a venda de produtos e serviços (novos planos de serviços), além dos produtos mais sofisticados e complexos, como os planos de serviço pós-pago e serviços de dados, os quais demandam um elevado grau de consultoria durante a venda (integração entre celular e microcomputador ou palm top, por exemplo), deixando para os canais indiretos de maior volume, principalmente as grandes redes de varejo, a venda dos produtos e serviços mais conhecidos e massificados. A internet ainda é muito pouco utilizada como canal de venda nesse setor. 

Perfil de investimentos de marketing de canais  

As alterações no mix de canais devem vir acompanhadas de alterações no perfil de alocação de recursos investidos nesses canais. Observações feitas à cerca de sistemas fabricante-canal, de uma forma geral mostram um perfil sintomático, no qual uma pequena parcela dos canais (em média de 20% a 25%) gera a maior parte do resultado econômico para o sistema (acima de 60%). Para lidar com essa realidade desigual de produtividade entre diferentes canais, pesquisas de melhores práticas apontam para a necessidade de os fabricantes alocarem seus recursos de marketing de forma a evitar a armadilha da igualitariedade de investimentos entre canais e levar em conta as diferenças de produtividade, visando à maximização do retorno do investimento. O exemplo do setor de serviços de telecomunicações, ilustrado na figura 5, sugere que a alocação de recursos orçamentários do composto de marketing, ao levar em conta o perfil de composição do resultado de vendas (lucro das vendas), deve priorizar os canais mais lucrativos, na mesma proporção da distribuição da lucratividade.

 

Consequências comuns da falta de planejamento estratégico da rede de canais

Apesar de toda a informação hoje disponível sobre a importância da estratégia de canais, a verdade é que uma grande parte das organizações criou e desenvolveu sua rede de canais segundo um processo incremental e oportunístico, respondendo mais a demandas percebidas no mercado e para tornar seus produtos mais disponíveis para essas demandas, do que em resposta a um planejamento sustentável. Tal abordagem traz uma série de problemas, alguns bem críticos, na medida em que a empresa cresce e os mercados se aproximam da maturidade (taxas de crescimento estabilizadas ou em declínio). A proliferação de canais diretos e indiretos, sem planejamento sustentável, gera agora uma perda de produtividade pelo excesso de complexidade criado para administrar uma rede tão diversificada e heterogênea, crescente desmotivação por parte dos empreendedores dos canais indiretos, disputas acirradas e invasões territoriais, levando à degeneração das margens e à própria perda do valor econômico dos canais. Com frequência, o fabricante passa a se ver às voltas com problemas judiciais dispendiosos e, pior, vendo sua marca exposta. Esse fato é, hoje, infelizmente comum no Brasil em setores tradicionais como o automobilístico, postos de combustível, redes de fast-food, serviços de saúde e de seguros patrimoniais. Em vários casos, os fabricantes vêm adotando medidas para a reestruturação das suas redes, comprando e transformando canais indiretos em diretos ou forçando a venda sob indenização de canais deficientes para outros agentes econômicos mais qualificados, porém os custos de tais medidas se mostram frequentemente muito altos, indo inclusive além do simples valor monetário imediato com as aquisições e indenizações, até o extremo desgaste de bons profissionais e a perda de bons clientes. 


Outra distorção bastante comum, nesse caso proveniente da falta do estabelecimento de um modelo de negócio na estratégia de canais, é quando o fabricante passa a enxergar os canais indiretos como mercado consumidor de seus produtos no atacado, utilizando o seu poder de negociação e de barganha para fazer com que o canal adquira estoque de seus produtos, em um volume superior ao que o mercado consumidor do varejo tem capacidade de assimilar no curto prazo. Em alguns casos, tal prática é utilizada para desovar estoques de produtos com baixa demanda, os quais foram produzidos sem levar em conta as particularidades de cada mercado.

O DNA da rede de canais 

Em conclusão, o objetivo central da etapa de estratégia e planejamento é o de tornar possível fazer escolhas corretas sobre a natureza e mix de canais que irão compor a rede, bem como preparar o terreno com fundamentos conceituais para a implementação de processos e políticas que guiarão o relacionamento no sistema fabricante-canal- consumidor. Fazendo isso, a empresa estará formando o alicerce fundamental da sua atuação com os canais, o DNA da rede de canais. Ter a possibilidade de pensar e planejar o seu DNA é, portanto, uma tarefa de importância capital para os administradores interessados em assegurar os meios mais eficazes para o sucesso de suas empresas. Examinar os princípios que devem nortear o desenho da rede de canais: quais problemas a empresa gostaria de ver solucionados? Qual modelo econômico de negócios faz mais sentido com os objetivos estratégicos da organização? Como serão definidas as políticas e diretrizes de gestão para sustentar o relacionamento comercial no sistema? Como a empresa ficará sabendo se os canais estão satisfazendo suas necessidades? Como os canais saberão se estão sendo atendidos em suas necessidades pela empresa? Essas são, todas, questões que devem ser respondidas, e os acordos e contratos a serem firmados a partir de então, devem refletir os princípios geradores, o DNA. 

Referências:

 Enfoque de Consultoria de Campo – A Chave para Transformar sua Equipe de Vendas em Consultores de Negócios. Prime Article #1, Prime Action Consulting, Dezembro de 2003. FRIEDMAN, Lawrence G. ; FUREY, Timothy R. The Channel Advantage. Butterworth Heinemann, 1999.ROLNICKI, Kenneth. Managing Channels of Distribution. American Management Association, 1998. Routes to Market2000. AReview of Current and Future Issues facing Channel Managers. Via International and Howells, 2000. Sparking Connections – Best Practice in Customer Relationship and Retail Marketing. Union of The Electricity Industry and The Boston Consulting Group, 2000. Vendas Corporativas. O Conceito de KAM. Prime Article #8, Prime Action Consulting, julho de 2004.

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