Prime Action Consulting

ARTIGOS

Prime Article | Domingo, 01 de Fevereiro de 2004
Customer Service | Carlos Campos.

Características da prestação de serviços

As últimas décadas vêm se caracterizando por uma crescente ênfase no setor de serviços, o qual vinha sendo relegado a terceiro plano, desde a revolução industrial. É clara e incontestável a grande importância que a economia de serviços representa mundialmente nas mais diversas indústrias – telecomunicações, serviços financeiros, varejo, turismo etc. Mesmo naquelas indústrias nitidamente manufatureiras, o componente de serviços apresenta-se cada vez mais como uma das variáveis críticas na luta pela sobrevivência e competitividade das empresas. Exemplos não faltam: indústria automobilística, eletroeletrônicos, construção civil, telecomunicações, indústria farmacêutica etc. Em todas elas, o atendimento e serviço ao cliente são essenciais na estratégia de negócios e, muitas vezes, base para a diferenciação competitiva. É exatamente neste contexto de agregar o serviço como fonte de vantagem competitiva que as empresas carecem de uma implementação eficaz de suas iniciativas. O motivo básico é que a base do serviço ao cliente é a construção de uma cultura de serviços. Uma empresa pode tentar melhorar o atendimento investindo em novos sistemas, instalações e estrutura. Mas, se não mudar a atitude, a mentalidade e as competências das pessoas não terá nenhum êxito.

 

Movidos por este desafio e crescente demanda, acadêmicos, gurus e consultores vêm desenvolvendo diversas teorias, linhas metodológicas, pesquisas e estudos para compreender e desenvolver melhor os fatores críticos relacionados a um tipo de negócio caracterizado pela intangibilidade e simultaneidade de seus produtos.

Diversas áreas de investigação vêm sendo exploradas. As mais comumente vistas referem-se a estudos de visão estratégica de serviços, melhoria da operação em serviços e na melhoria da qualidade e da satisfação com o atendimento. Já há algum tempo, professores da Havard Business School começaram a pesquisar, de uma maneira mais sistêmica, as razões de sucesso de uma empresa de serviços. Com o conceito da Cadeia de Lucro em Serviços (Service Profit Chain), os professores J. Heskett, W. E. Sasser e L. Schlesinger desenvolveram um enfoque que une a perspectiva estratégica de uma empresa de serviços, com a forma com que ela é gerenciada e operada. A lógica básica criada é a de que existe um ciclo do sucesso em serviços, onde uma correlação direta entre satisfação dos empregados, qualidade do serviço, satisfação e retenção dos clientes, aumento da lucratividade, pode ser evidenciada.

 

O segredo do gerenciamento por este conceito está não somente em identificar os fatores que geram satisfação e lealdade de funcionários e clientes, mas conseguir modelar a importância relativa das ligações entre lealdade dos funcionários – lealdade dos clientes – impacto financeiro para os acionistas. Por mais lógica que a relação apresente ser, e apesar de haver inúmeros exemplos deste tipo de impacto, desenvolver modelos econométricos que permitam encontrar relações estatísticas são raros, custosos e difíceis. Três casos de sucesso são hoje conhecidos na modelagem estatística do Service Profit Chain: Dow Chemical, Sears e Bank of America.

 

O importante de se perceber é que independentemente do enfoque adotado, o que se precisa compreender, primeiramente, são as diferenças da essência do negócio de serviços. Sem uma visão clara do por que e em quê uma empresa de serviços se diferencia de uma manufatura, não se pode estabelecer uma linha de ação coerente para a melhoria do desempenho deste tipo de negócio. O não entendimento correto destas características leva ao risco de se realizar ações não apropriadas ao ambiente do negócio.


Para tanto, torna-se útil visualizar a empresa ou unidade de negócios de serviços com o foco em suas características diferenciadoras, as quais podemos categorizar com o anagrama SHIP: Simultaneidade, Heterogeneidade, Intangibilidade e Perecibilidade. Acreditamos que uma empresa, ao compreender como estas características estão presentes em seu negócio, estará mais apta a desenvolver e implementar uma estratégia competitiva e vencedora, uma vez que terá a perspectiva de como trabalhar variáveis intrínsecas à natureza do seu negócio, e não simplesmente tentar copiar ou transpor melhores práticas de outros segmentos. Nas páginas a seguir, descrevemos o conceito de cada um destes elementos e suas características, ao mesmo tempo em que adicionamos exemplos de como estas variáveis se apresentam no dia-a-dia, em diversos setores de serviços.

Simultaneidade

 Serviços são criados e consumidos ao mesmo tempo. Diferentemente de um produto, um automóvel, por exemplo, possui uma lacuna ou gap entre a sua produção e o consumo ou compra pelo cliente. Em serviços, o cliente interage com a “linha da produção” do serviço que ele está comprando e consumindo – exemplificando, numa barbearia o cliente pode estar dando instruções de como proceder quanto ao corte do seu cabelo.

 O interessante é notar que esta característica é, na verdade, a raiz conceitual dos famosos “momentos da verdade”, ou seja, esta interatividade ocorre em uma sequência ou em um processo de atendimento em que os consumidores experimentam aquele serviço. Será, então, durante esta experiência, que os clientes avaliarão a qualidade daquele serviço. Assim, dois aspectos gerenciais, intrinsecamente inter-relacionados, tornam-se importantes de serem notados: primeiramente, quanto melhor a empresa definir e mapear esta sequência de produção e consumo, mais facilmente ela estará gerenciando a qualidade e consistência dos seus serviços. Quanto melhor se mapear cada um destes momentos e se atribuir parâmetros de qualidade que estejam condizentes com as expectativas dos clientes em torno de atendimento, para os vendedores e consultores técnicos da sua rede de concessionárias, está fazendo exatamente isto – estabelecendo um roteiro ideal para a experiência de consumo de seus clientes, aumentando, ao mesmo tempo, a eficácia do sistema daqueles momentos, tanto melhor será a oportunidade de gerenciar, de forma objetiva, todo o sistema de serviços. A GM, ao definir um processo consultivo de atendimento atrelado aos seus padrões de atendimento, para os vendedores e consultores técnicos da sua rede de concessionárias, está fazendo exatamente isto – estabelecendo um roteiro ideal para a experiência de consumo de seus clientes, aumentando, ao mesmo tempo, a eficácia do sistema.

 

Em segundo lugar, existe o que chamamos de a “dramaturgia” do serviço. Esta metáfora enriquece os processos e os padrões de atendimento na medida em que percebe as interações humanas como atos de uma peça teatral, onde clientes e funcionários desempenham papéis e roteiros específicos. Uma adequada preparação e suporte “atrás do palco” garantem a fluidez do ato. É bem conhecido o fato de que a Disney refere-se a seus funcionários de linha de frente como atores e atrizes (cast members) de um grande show. Para serviços, esta analogia torna-se essencial para diferenciar a linha de visibilidade do cliente, ou seja, aquilo que é visível – ele percebe e interage (palco) - do que não é visível – processos de suporte (bastidores). Ao se perceber e traçar esta linha, conseguimos isolar aqueles momentos ou processos que afetam diretamente a satisfação dos clientes.

 

Desta forma, a dramaturgia não somente enfatiza a importância de se mapear os processos (visíveis e não visíveis) e os momentos da verdade da empresa, mas, sobretudo, permite um processo maior de empatia e familiaridade com a experiência de consumo dos clientes, pois adiciona aspectos verbais e não verbais à interação com o cliente.

 

Esta comunicação não verbal, representando 78% da totalidade do que foi comunicado, não é possível de ser compreendida e replicada pelos funcionários de linha de frente, senão demonstrada, simulada e dramatizada. É por esta razão que a realização de filmagens e simulações de atendimento são tão importantes no treinamento dos profissionais de linha de frente. Não basta dizer aos funcionários que eles têm que ser corteses, agir com naturalidade, profissionalismo e educação, se a empresa não demonstrar na prática o que ela quer dizer com “agir naturalmente”, ou seja, deve-se explicitar no maior nível de detalhes o script do “ator” – suas maneiras, posturas, gestos, linguagem, vestimenta etc.

 

Um bom exemplo disso é o caso famoso quando os ATMs (Automatic Tellers Machines – caixas automáticos) foram lançados pelo Citibank, nos Estados Unidos. Pioneiro nesta tecnologia, o Citibank, quando lançou os ATMs, esperava que somente clientes com um nível de educação mais alto fossem usá-los, por se tratar de uma experiência que exigia certa familiaridade com equipamentos tecnológicos e, que  os clientes de menor nível social dariam preferência pelo atendimento pessoal, considerado na época muito bom pelo banco. O que aconteceu foi uma completa adesão e incrível demanda por esta nova opção de atendimento por todos os tipos, níveis e segmentos de clientes. Foi somente assim que o banco começou a perceber que o seu atendimento pessoal estava, na verdade, muito aquém das necessidades e expectativas dos clientes. O que o Citibank compreendeu é que os seus caixas, apesar de bem treinados tecnicamente, não demonstravam a paciência e solicitude necessária para o atendimento de pessoas de nível social mais baixo, deixando estes consumidores extremamente desconfortáveis e insatisfeitos com a experiência de ir ao banco.

A simultaneidade entre produção e consumo exige, portanto, a percepção e a compreensão de como o cliente percebe, reage e interage nos mais incríveis detalhes do processo de produção do serviço, bem como exige a construção de uma linguagem própria que seja entendida por todos os envolvidos no processo.

 

Heterogeneidade

 

Serviços são heterogêneos por natureza. A variedade encontrada nas experiências de consumo de serviços tem seu aspecto positivo, na medida em que pode personalizar o atendimento a necessidades específicas. Creditamos a dois fatores a responsabilidade por esta heterogeneidade – pessoas e local de trabalho.

 

O componente “pessoas” é a principal fonte de variabilidade ou falta de padronização em serviços. Os elementos mais importantes são naturalmente clientes e funcionários de linha de frente, pois cada qual, dependendo do seu interlocutor, pode se manifestar de maneira diferente. A personalidade de cada um influencia de maneira incontrolável a relação de empatia entre eles, afetando a percepção sobre aquela determinada interação. Outra perspectiva é a de relacionamento com o cliente. Muitos serviços possuem características que favorecem a construção de relacionamentos mais duradouros entre funcionários e clientes. É o caso de gerentes de agências bancárias, médicos, corretores de seguros, entre outros. Nestas situações fica nítido que diferentes níveis de relacionamento com o cliente produzem diferentes tipos de atendimento e serviço, contribuindo fortemente para a heterogeneidade do negócio.

 

Outra perspectiva é a de que clientes interagem entre si, criando e modificando expectativas (boca a boca), adicionando informações, influenciando a tomada de decisão, enfim, impactando direta ou indiretamente na satisfação com o serviço. Quem já não viu a cena de uma mulher tomando ou influenciando diretamente a decisão de compra de um terno de seu marido? Ou o comportamento de uma criança em um supermercado, deixando seus pais nervosos, angustiados e insatisfeitos com aquela determinada experiência? Em companhias aéreas, por exemplo, quanto menor o nível de interação entre clientes, maior a satisfação deles. Voos superlotados de turistas são naturalmente indesejáveis a executivos. Já em uma peça teatral, a existência e o comportamento de uma grande plateia pode influenciar significativamente o julgamento da qualidade da peça. Assim, as empresas devem estar atentas não só às interações entre funcionários e clientes, mas também entre clientes. Por exemplo, um bom vendedor de automóveis, ao notar estas interações em uma determinada família, pode eventualmente estar oferecendo o test-drive para os demais membros, envolvendo e adquirindo maior controle sobre o processo de compra daquele determinado cliente.

 

Outra fonte de heterogeneidade são os relacionamentos entre os funcionários e sua liderança. Os diferentes estilos de liderança, as diferenças de qualidade do relacionamento entre o chefe e dois diferentes funcionários impactam a qualidade do serviço. Por exemplo, um determinado vendedor, com uma influência maior sobre seu chefe, pode conseguir benefícios extras aos seus clientes – descontos, presentes, regalias, melhores prazos etc. – em detrimento de vendedores que seguem mais as regras formais.

 

Em serviços profissionais, como empresas de consultoria, no qual o consultor pode trabalhar em mais de um cliente/projeto simultaneamente, diferentes níveis de desempenho podem ser atingidos, dependendo do estilo e do apoio recebido pelo líder do projeto, cliente ou área da empresa. Qualquer relação organizacional matricial, onde funcionários de linha de frente respondem organizacionalmente a mais de um chefe, favorece a heterogeneidade do serviço a clientes.

 

Outra fonte de heterogeneidade são os sinais que a alta administração de uma empresa dá em termos do nível de seu comprometimento com a satisfação de seus clientes. Uma liderança efetiva não oferece apoio somente filosófico ou no discurso, ela está constantemente em contato com as operações e os diversos momentos da verdade, a fim de compreender a realidade com que clientes e funcionários interagem e, consequentemente, poder identificar necessidades de melhorias, gerar novas idéias etc. Na Intuit, empresa de software que desenvolveu o Quicken (software de finanças pessoais), a orientação total da empresa para a satisfação do cliente é exemplar. A empresa mantém, por exemplo, um programa mensal onde cada executivo da empresa despende um dia de trabalho na sua área para trabalhar na área de atendimento a clientes. A Intuit acredita que ela não somente demonstra a importância da satisfação dos clientes, forjando apoio, credibilidade e motivação para o setor de atendimento, mas também melhora a qualidade e competitividade de seus novos produtos, pois estas interações são, na verdade, fontes de inúmeras sugestões e novas idéias de como melhorar seus produtos.

 

A heterogeneidade creditada ao local de trabalho adiciona fatores relacionados à operação, geografia e à atmosfera de serviços. Um dos grandes desafios em serviços é como promover uma qualidade consistente de atendimento e um alinhamento mercadológico coerente em múltiplas e diferentes localidades de atendimento, seja em uma rede de representantes, em um sistema de franquia ou em uma expansão internacional da empresa.

 

A heterogeneidade advém de diversos fatores relacionados. Desde diferenças nas condições contratuais entre locais, sistemas de administração, perfil profissional da região, até diferenças em expectativas e necessidades dos clientes. Em cidades do interior onde o agronegócio está mais presente e forte, o perfil dos clientes demanda um atendimento mais personalizado e não empacotado, qualquer padronização levada ao extremo pode tornar o atendimento frio e em realidade afugentar os clientes. Estas condições são ainda mais agravadas em processos de internacionalização. A Multiassistência, empresa espanhola de alto crescimento no ramo de serviços domiciliares (eletroeletrônicos, encanamento, eletricidade, marcenaria etc.), possui um aspecto crítico na manutenção de seu modelo de negócios: a manutenção da consistência e qualidade de seus padrões de serviços em diferentes países, devido à tecnologia de suporte das empresas de telecomunicações dos países onde atua, tecnologia esta, fundamental para melhorar os roteiros do seu pessoal de linha de frente.

 

Variabilidade pelo local de trabalho pode também ser fruto de diferentes parâmetros comerciais e operacionais entre as empresas. Problemas logísticos de entrega de peças de reposição, ou mesmo diferenças no custo do frete, qualidade do transporte, entre outros, estão entre os inúmeros fatores operacionais que impactam a heterogeneidade dos serviços.

 

Intangibilidade

 A intangibilidade talvez seja a maior fonte de desafios para uma empresa de serviços. Estes desafios vêm principalmente do fato de que a avaliação de um serviço é extremamente subjetiva; independentemente da sua qualidade, após o consumo de um serviço, muito poucos elementos tangíveis são deixados aos clientes para uma avaliação objetiva. Geralmente são algumas informações ou materiais promocionais, ou informativos entregues aos clientes. O que fica são sensações, impressões, e sentimentos pessoais e subjetivos em sua intensidade.

 

Em qualquer livro de marketing encontram-se autores dizendo que a empresa deve focar nos benefícios dos atributos existentes ou demandados em seus produtos ou serviços. Que o que importa para os consumidores é a utilidade percebida pelas características dos produtos – conforto e segurança em automóveis, rapidez de processamento em computadores, prevenção contra cárie em cremes dentais, e assim por diante. O que estes livros não trazem é a busca crescente por uma nova forma de consumo, o consumo da experiência.

 

Com produtos cada vez mais abundantes e similares em tecnologias e opções, os benefícios tradicionais de produtos não são mais fonte de vantagens competitivas sustentáveis, fazendo com que o ramo de serviços se torne, cada vez mais, uma fonte de diferencial em vários setores industriais. O que se percebe hoje, mundialmente, no entanto, é uma crescente oferta competitiva, e até de forma globalizada, também de serviços, tornando cada vez mais reduzida a capacidade de diferenciação por estes meios.

 Por exemplo, podemos ver o setor varejista cada vez mais preocupado com seu mix de serviços e com a qualidade de atendimento. Os bancos e serviços financeiros brasileiros vivem hoje um crescente acirramento da competição estrangeira em sua indústria, elevando o seu nível de preocupação com a manutenção de sua carteira de clientes. A indústria automobilística vem, desde o início da década de 1980, estudando sistematicamente os componentes de serviço da sua rede de concessionárias no mundo inteiro; hoje não existe um só fabricante que não conheça as expectativas dos clientes e que não esteja desenvolvendo estratégias para melhoria da qualidade de atendimento da sua rede. A mesma situação ocorre em diversos outros setores da economia – bancos, seguradoras, telecomunicações etc.

 
O que acontece é que a antiga fórmula de valor (qualidade/preço) não se aplica mais, na medida em que os produtos oferecem qualidade semelhante a preços bastante competitivos. Na Harvard Business School, a nova fórmula do valor considera não somente benefícios tangíveis, mas também os intangíveis (the feeling side of value equation), os quais envolvem o estilo de atendimento e todas as sensações que o cliente possui em sua experiência de consumo com a marca. No denominador existe a adição do custo psicológico, isto é, das inconveniências e riscos psicológicos percebidos pelo cliente.

A nova perspectiva de desenvolvimento de processos de fidelização parte de um entendimento mais amplo e profundo da estratégia empresarial adotada pela organização. A premissa básica é a de que os clientes só se tornarão fiéis a uma determinada marca ou empresa, caso estejam envolvidas emocionalmente com a marca e caso estas estiverem continuamente oferecendo vantagens superiores, tangíveis ou intangíveis (psicológicas), ao atendimento das necessidades de consumo de produtos e serviços destes clientes (figura 2). No setor de restaurantes, vemos grandes redes e franquias, como a Hard Rock Café, o Planet Hollywood e o TGI Friday’s, como pioneiros em criar um lado intangível que atrai e retém clientes muito mais do que a qualidade dos produtos e serviços ofertados. Conglomerados de entretenimento como a Warner Bros e Disney, redes de cafeteria como a Starbucks, lojas de som como a Galleria Sony em Nova York, entre outras, também se encontram entre empresas que já perceberam e praticam este tipo de diferenciação de marca.

 

 

 

Por exemplo, se um banco traçar algumas estratégias que façam um cliente perceber que não há inconveniências, muito menos riscos na troca da sua conta bancária atual, ou seguro de previdência, para a empresa, este banco estará deixando mais atrativa a sua proposta de valor.

 

Da mesma forma, quanto mais forte for a credibilidade da marca e das garantias oferecidas pela empresa, menor o custo psicológico para o cliente, maior a atratividade da oferta.

 

A tendência, portanto, é se repetir em serviços o que acontece hoje com produtos. Assim, o que se percebe na verdade é o crescimento de um novo tipo de economia - a economia da experiência de consumo - que leva em consideração não somente o produto e o serviço, mas toda a sensação e satisfação de interação do consumidor com uma determinada marca.

 

Esta evolução pode já ser sentida em vários segmentos e empresas. Uma dona de casa, há três décadas, comprava os ingredientes do bolo de aniversário de seus filhos. Passado um tempo, começou a comprar o produto já com os ingredientes semiprontos em supermercados. Há uma década, já comprava os bolos prontos em confeitarias especializadas. Depois, começou a se servir de empresas que ajudavam na animação e coordenação da festa. Já há algum tempo, ela vem comprando a experiência do aniversário por inteiro, através da contratação de bufês infantis e outros serviços complementares como mágicos, super heróis etc.

 

A Ford, no Brasil, lançou o clube do picapeiro. Um clube voltado para integrar os apaixonados por offroad e picapes. Reunindo centenas de clientes no Brasil inteiro, a Ford criou um laço emocional e de relacionamento com este importante e lucrativo nicho de mercado.

 

A Saturn, nos Estados Unidos, disponibiliza para cada revenda um cut-away car, um carro sem lataria, deixando visível a infraestrutura do veículo para o cliente. Esta estratégia, além de permitir uma maior valorização e explicação sobre o produto e seus benefícios (ex.: segurança), produz uma mensagem forte ao consumidor, que vem bem de encontro aos apelos da marca: transparência de relacionamento. Hoje, a Saturn estuda novas maneiras de como deixar o showroom de seus revendedores mais alinhado às mensagens e apelos de sua marca.

 

Outro exemplo é a Nike, que adotou uma estratégia de diferenciação baseada não somente no produto, mas, sobretudo na construção de um relacionamento mais emotivo com seus consumidores. Desenvolveu a Nike Town, uma loja do próprio fabricante, onde toda uma atmosfera em torno dos apelos da marca é criada para que os consumidores não somente comprem os produtos, mas sintam a marca.

 

Em New Jersey, EUA, existe o Planet Honda, uma revenda de automóveis autorizada Honda que agregou as aprendizagens destes segmentos para o negócio de distribuição de veículos. Lá, os clientes não encontram carros no showroom, mas sim aparelhos de simulação 3D, uma cafeteria e um hall da fama, tudo bem estudado e desenhado para proporcionar uma experiência única na compra de um novo veículo.

 

No Brasil, a Megastore da Saraiva, a rede de supermercados Pão de Açúcar e a TAM podem começar a ser vistas como as primeiras empresas brasileiras com iniciativas de criação de um elo de marca mais forte entre os serviços e a experiência de consumo de seus clientes. As lan houses (casas de jogos em redes) são concebidas e produzidas para dar aos seus jovens clientes uma experiência completa de consumo dos jogos eletrônicos.

 

Assim, existe uma tendência crescente das empresas de serviços intensificarem seus esforços em compreender e alinhar os apelos de sua marca ao processo de atendimento de clientes, de forma a oferecer não somente serviços atrativos e um bom atendimento, mas uma experiência de compra que faça diferença na lealdade de seus clientes. Acreditamos desta forma que as empresas que melhor definirem sua proposição de valor (tangível e intangível) e que melhor atrelarem esta determinada proposta aos apelos da marca, estará desfrutando de uma vantagem competitiva mais forte e duradoura. O desafio estará em definir, alinhar, executar e sustentar os fatores que impactam a percepção e a experiência de consumo com a marca.

 

Perecibilidade

 

Diferentemente de produtos, serviços são perecíveis. Por esta razão, as avaliações são menos objetivas e mais susceptíveis a interpretações e momentos pessoais de cada cliente, uma vez que não permanecem com nada tangível de sua experiência de compra.

 

Contudo, a maior consequência desta característica é a incapacidade de se estocar serviços, necessitando, portanto, de alta capacitação em realizar previsões de demanda. Em companhias aéreas, por exemplo, a competência de se prever o perfil da demanda dos voos pode fazer toda a diferença na lucratividade da empresa, uma vez que políticas de desconto podem ser melhor distribuídas ao longo do tempo, conforme as evoluções das probabilidades de demanda daquele determinado voo. Esta necessidade de previsão de demanda, por sua vez, implica em uma maior integração entre as diversas áreas da empresa – marketing, logística, recursos humanos etc. – a fim de capacitar a empresa com um tempo de resposta adequado às flutuações de demanda do mercado.

 

Outra implicação da incapacidade de se estocar serviços é a psicologia da espera de atendimento. Em serviços hospitalares, a administração psicológica da fila é crucial para a satisfação do cliente, uma vez que a sensação de dor e o sofrimento da pessoa em espera intensificam o “custo”.

 

Em concessionárias de automóveis, toda segunda e terça-feira, pela manhã, há um fluxo enorme de clientes deixando seus veículos para revisão e reparos, uma vez que preferem ficar com o carro no final de semana. Neste período, são comuns as filas de clientes esperando para serem atendidos. Diversas estratégias são usadas para gerenciar este fato – incentivo a agendamentos fora deste horário de pico, ajuda de funcionários de outras áreas para aumentar a capacidade de atendimento etc.

 

Em bancos, as tão conhecidas filas de final e início de cada mês também são críticas para a percepção do cliente. O interessante é notar e identificar qual a tolerância psicológica de tempo dos clientes. Isso pode se tornar um padrão de atendimento e a empresa poderá se preparar internamente para atender a este padrão em momentos como estes. Em São Paulo, percebeu-se, por exemplo, que passados 3,5 minutos no caixa de uma rede bancária, a média dos clientes afirmam que havia decorrido mais de 6 minutos de espera. Com artifícios para envolver e chamar a sua atenção durante o tempo de espera, estes mesmos 3,5 minutos começaram a descer até a faixa de 4 minutos psicológicos de espera, uma faixa já de acordo com os níveis de satisfação de atendimento então perseguidos pela empresa.

Outra estratégia é informar ao cliente o tempo estimado de espera daquela determinada fila. Isso deixa o cliente com uma sensação maior de controle e já determina qual a expectativa dele com o atendimento. A Disney utiliza desta estratégia, muito habilmente, em seus parques temáticos pelo mundo. O cliente percebe que a fila anda mais depressa do que a previsão e fica satisfeito, pois excedeu sua expectativa.

 

Desafios

Visto este contexto e estas características diferenciadoras do negócio de serviços, exploramos, ainda que de forma resumida, os principais desafios ou fatores críticos de sucesso que visualizamos para uma empresa de serviços.

 

Na nossa perspectiva, são três as principais áreas de atenção, e que fazem ou farão diferença para o sucesso de uma empresa de serviços. São elas: Valores e Pessoas; Crescimento com Qualidade e Experiência com a Marca; e Proposta de Valor. Exploramos, a seguir, cada uma destas áreas de atenção.

 

Valores e pessoas

A célebre frase “A maneira como os seus funcionários se sentem será a maneira como seus clientes se sentirão.” é a mais pura verdade em serviços. Se o estilo de liderança, a cultura organizacional, as práticas e políticas de recursos humanos não produzirem um ambiente propício para as pessoas servirem bem ao cliente, não serão investimentos em tecnologia e processos, por mais pertinentes e necessários que sejam, que reverterão uma má qualidade de atendimento; em serviços, 80% é atitude. Assim, quanto maior a dependência do componente de pessoas para a prestação de serviços, maior a necessidade de se desenvolver uma estratégia eficaz de gerenciamento dos recursos humanos, para sustentar a qualidade dos serviços a longo prazo.

 

Sem uma liderança que fortemente ratifique e incentive, de maneira sistemática, os comportamentos e valores desejados de seus funcionários, uma empresa de serviços tende a ficar vulnerável a longo prazo.

 

O estabelecimento de valores coesos que reforcem um comportamento e uma atitude em prol da satisfação de clientes será um dos fatores críticos para um sucesso de longo prazo. Valores como: trabalho em equipe, integridade, honestidade, inovação, entre outros, suportam processos de melhoria na qualidade de atendimento e orientam como as pessoas têm que agir para se desenvolver e crescer dentro da companhia. O fato importante a ser observado é que a liderança deverá dar o exemplo, sob pena de toda uma orientação ao cliente ficar apenas em lindos quadros e materiais corporativos da empresa.

 

Consequência de todo este contexto é que a diferenciação via prestação de serviços passa, então, a demandar um alinhamento entre os funcionários, e esta proposta de valor passa a ser crítico para o seu sucesso estratégico. Nestas empresas, é fácil perceber um alinhamento entre o perfil dos clientes, o estilo de atendimento e o perfil dos funcionários. Por exemplo, na rede TGI Friday’s o estilo é de um atendimento jovial, descontraído, alegre e informal. A proposta de valor embutida nesta experiência de consumo segmenta tanto os clientes como também o perfil dos funcionários – em geral jovens alegres e extrovertidos.

 

Outro aspecto importante é o alinhamento entre a proposta de valor e o perfil das pessoas. As pessoas devem ser recrutadas, selecionadas, treinadas e recompensadas a exercer um papel consistente com a proposta de valor. Se, por exemplo, o ambiente que se deseja criar seja de uma atmosfera alegre, descontraída e informal, as pessoas de linha de frente devem estar à vontade para representar este papel. Ao lembrarmo-nos da característica da simultaneidade entre produção e consumo, veremos o quanto este alinhamento é fundamental, pois a produção daquela “experiência” nunca se concretizará sem que seus “protagonistas” estejam naturalmente confortáveis com aquele papel.

 

Um aspecto normalmente negligenciado em serviços é a necessidade de se identificar o conjunto de competências – habilidades, conhecimentos e comportamentos – necessário ao desenvolvimento sustentado da organização. A maior parte das empresas enfatiza somente um dos elementos, não levando em consideração em suas políticas de RH, a consistência de como tais elementos interagem entre si e alavancam o diferencial da companhia.

 

Crescimento com qualidade

Um dos maiores desafios de uma empresa de serviços é o seu processo de expansão. Por sua grande dependência no elemento humano, crescer mantendo uma unicidade cultural e de padrões de atendimento passa a ser uma dos maiores desafios em serviços. Tecnologia e processos podem ser facilmente replicados, mas a competência em gerenciá-los e em servir os clientes dentro de uma mesma cultura corporativa, identidade de marca e posicionamento competitivo, é uma tarefa que pode se tornar altamente perigosa para a empresa como um todo.

 

Este desafio vem, sobretudo, da condição de heterogeneidade inerente à empresa de serviços. Sempre quando se pensa em expansão, existe uma imediata relação com um número maior de filiais e representações. Um crescimento desorganizado ou mais rápido do que a capacidade de gerenciá-lo poderá ser fatal para a imagem da empresa. Muitas vezes, as condições que levaram uma empresa a crescer foi exatamente um estilo de liderança comum em pequenas empresas, no qual a liderança forte do fundador é percebida e seguida com certa facilidade. Com o crescimento, há uma enorme dificuldade de a empresa compartilhar e replicar as lições e estilo de administração que foram responsáveis pela primeira fase de crescimento da empresa. Outra implicação importante é o da personalização do serviço: quanto maior a empresa, mais facilmente o serviço fica massificado, os sistemas rígidos e as pessoas insensíveis a necessidades específicas e particulares de clientes. É importante considerar que muitas empresas cresceram justamente por ter um atendimento customizado aos seus clientes. No processo de crescimento, não considerar este fator, pode significar o fracasso da expansão.

 

Neste contexto, um grande aliado das empresas é a tecnologia da informação. Sistemas sofisticados de marketing de relacionamento, customização de processos etc. podem suportar as empresas em seus processos de crescimento. O que é, no entanto, insubstituível pela tecnologia é a multiplicação dos mesmos valores e comportamentos desejados que fizeram a pequena empresa prosperar; e para reforçar o ponto, quanto maior a dependência do elemento humano na prestação do serviço, mais difícil será o crescimento.

 

Experiência com a marca e proposta de valor

 

Como visto anteriormente, existe uma tendência clara em torno de uma maior propensão dos consumidores em dar preferência a produtos e serviços que estejam mais alinhados com seus estilos de vida, a marcas que tenham um significado coerente com seus sistemas de valores e crenças, enfim, que possam proporcionar um novo conceito em negócios: uma experiência de consumo.

 

Pela dificuldade de entender e implementar este processo, acreditamos que existe um risco das empresas se fixarem em apenas uma variável da equação de valor: o preço. A estratégia competitiva de custo mais baixo em ambientes altamente competitivos não se torna adequada a longo prazo, pois não traz a lucratividade necessária ao reinvestimento do negócio.

 

Porém, como baixar o preço aparentemente traz um maior movimento de loja a curto prazo, muitos gerentes pensam que somente tendo uma estrutura muito enxuta, com baixos níveis de investimento e despesas, pode conseguir sobreviver no mercado. O risco de uma empresa de serviços entrar em um ciclo vicioso – insatisfação de funcionários (pelo péssimo clima de cortes consecutivos, alta rotatividade e baixos investimentos) leva à baixa qualidade de atendimento, baixa satisfação/ lealdade e poucos ou nenhum lucro – é iminente.

O que muitos executivos precisam compreender é que o preço é apenas uma das variáveis da equação de valor, e que sem uma clara definição de quais benefícios tangíveis e intangíveis serão produzidos aos clientes e sem um alinhamento desta proposta de valor à identidade da marca, a opção de se baixar preços em situações de acirramento da concorrência não existirá, pois a empresa já estará fraca financeiramente para suportar um ataque de preços da concorrência.

 

O gerenciamento da identidade da marca parece ter uma importância em serviços até maior do que há em produtos, pois a força de uma marca se vê, entre outras coisas, pela criação de um processo de reafirmação da compra do produto na mente do consumidor, ou seja, ela reafirma a boa escolha. Em serviços, dada a intangibilidade e a perecibilidade inerentes ao negócio, este processo de aumento da confiança no consumidor passa a ser crítico. Marcas fortes permitem uma melhor visualização dos benefícios da oferta e reduzem os custos psicológicos, aumentando consequentemente a percepção de valor da oferta:

 

1.       Clientes e funcionários não ouvem apenas, eles sentem!

 

2.       O encantamento de clientes e funcionários são atingidos quando as percepções excedem as expectativas. O segredo está em surpreender positivamente.

 

3.       A lealdade de clientes está ligada a três fatores: nível de satisfação, envolvimento emocional com a marca e força de presença no mercado.

 

4.       São os clientes e os funcionários que julgam o valor. Serviços são julgados segundo a perspectiva deles.

 

5.       Tecnologia deve simplificar e ver clientes e funcionários como um único indivíduo, e não como mais um.

 

6.       Contato diário com clientes e funcionários é item fundamental na agenda dos gerentes. É melhor perguntar o que eles acham do que tentar adivinhar.

7.       Existe sempre cerca de 10% de clientes que são no mínimo 10% mais lucrativos do que a média – a chave está em encontrá-los e retê-los.

 

8.       Para atingir a retenção é preciso entender por que se perdem clientes. Deve-se entender o fluxo migratório dos clientes.

 

9.       Identifique 100 coisas que podem frustrar clientes e funcionários. O primeiro passo é assegurar que eles não irão ocorrer.

 

10.   Erros com clientes e funcionários acontecem. O importante é a atitude de preveni-los.

 

11.   Quando um cliente ou um funcionário está reclamando, devemos tratá-lo de maneira diferenciada. Uma reclamação é um sinal de lealdade (“Eu me importo”).

12.   Emoções estão profundamente enraizadas na memória. Surpresas negativas são lembradas muito mais do que as positivas.

 

13.   O nível de satisfação e comprometimento dos funcionários com a empresa é determinante no nível de lealdade dos clientes.

 

14.   Para o cliente, a empresa não é o prédio ou a propaganda. É o funcionário que interage com ele. Para o funcionário, a empresa são os colegas e o seu chefe imediato.

 

15.   Atitudes determinam comportamento. Para clientes e funcionários, a auto-estima é como uma boa saúde. Muito é nunca demais.

 

16.   É possível satisfazer clientes e funcionários de duas formas: dê o que eles querem e faça com que queiram o que você pode dar. Em outras palavras: gerencie expectativas.

 

17.   O trabalho da liderança é melhorar a satisfação e o comprometimento de clientes e funcionários.

 

18.   Em empresas de serviços é possível converter pessoas e clientes em representantes de vendas – eles podem se transformar em parte do produto.

 

19.   O líder deve estar aberto a ouvir más notícias. Se cercar de pessoas que só tragam notícias boas é muito fácil.

 

20.   Alinhar o perfil e competências das pessoas com a proposta de valor da empresa é o início e base para um modelo de negócios de sucesso.

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