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Prime Article | Sábado, 01 de Maio de 2004
Change Management | Carlos Campos.

As transformações não ocorrem simplesmente por meio de um desejo ou de um plano lógico e cartesiano. Quando se fala na implementação de alguma ação estratégica, logo vemos os executivos ávidos em executar todos os procedimentos no menor prazo possível. O medo de perder o “timing”, o desejo de ver e mostrar resultados rápidos leva muitas vezes a um imediatismo frenético e geralmente muito prejudicial à implementação de mudanças que sejam sustentáveis. Evidência disto foi uma pesquisa recente da revista Fortune, mostrando que 78% dos CEOs que reestruturaram suas empresas ficaram desapontados com os resultados. A London Business School estima que 80% das fusões e aquisições acabam em cinco anos.

Isto se dá porque o foco da liderança está basicamente centrado em aspectos lógicos e racionais do negócio, acreditando muitas vezes que a mudança pode ser realizada facilmente, quase que por decreto. Quando se fala em mudar, as principais preocupações da liderança se encontram nas seguintes questões: Qual o investimento necessário? Temos um “business case”? Qual será o impacto financeiro? Quando teremos tudo completado? Como a mudança impactará nossos clientes? Se as respostas para estas questões forem boas e razoáveis, o plano é aprovado e nos momentos seguintes “vamos agora ver todas as possíveis alternativas de realizá-lo no menor prazo possível e no menor custo”. Quem já não viu esta história acontecer?

Muito diferentes são as preocupações dos gerentes e do pessoal de linha de frente, geralmente os “alvos” da mudança. Eles normalmente não compartilham de toda esta lógica estratégica do negócio, não compreendem os benefícios financeiros da mudança, não possuem uma visão sistêmica da empresa para integrar o seu trabalho dentro de toda a lógica da mudança. Seu foco de atuação e preocupação está: O que há de bom e ruim nesta história? É a “bola da vez” e já vai passar? O que eu ganho com isto? Vou perder meu emprego? Vou perder controle? Poder? Tenho as competências necessárias para mudar? Como vou fazer e cuidar do meu dia-a-dia tendo que implementar esta mudança?

Como todos sabemos, mudar é difícil para todas as empresas. Fatores de sucesso dependem largamente de circunstâncias únicas e específicas encontradas em cada organização. Assim não existe um mapa único, uma “caixa preta” que ensine todas as empresas a realizar de forma eficaz suas mudanças. A respeito desta variedade de fatores e estratégias, nossa experiência tem mostrado que as grandes barreiras para mudanças estão em três principais áreas:

Baixo apoio da liderança
A grande maioria de experts e autores de Change Management concordam que o senso de “propriedade” da mudança por parte da liderança executiva das empresas é o fator principal e primordial para o sucesso de qualquer implementação. Demonstrações claras, inequívocas e, sobretudo, contínuas de que o CEO e os principais executivos estão comprometidos com o processo são forças poderosas de mobilização da organização. Aqui o erro encontra-se muitas vezes na rápida mudança de foco e prioridade após o início do processo de mudança. É como se os executivos pensassem “agora que criei as condições, temos um plano e o programa foi lançado e delegado, posso pensar na minha próxima prioridade”, esquecendo-se, muitas vezes, que o mais difícil ainda está por vir. O pior e, infelizmente, frequentemente visto é quando se percebe que as novas prioridades estão desalinhadas podendo ser até contraditórias à primeira mudança. Resistência à Mudança Comportamental. Os funcionários temem as mudanças por uma reação natural de desconforto ao desconhecido, ao novo. As principais razões de resistência à mudanças encontradas variam de caso a caso, porém existem diferenças nítidas entre os níveis gerenciais e os não gerenciais. Entre os motivos de resistência gerencial encontra-se:

a)    O medo pela perda de poder, controle e status;
b)   Sobrecarga de tarefas;
c)    Falta de experiência e competência para lidar com o novo ambiente e gerenciar a mudança na sua área;
d)   Medo de perda do trabalho;
e)   Não concordância e ceticismo com os objetivos e estratégia de mudança.


Para os funcionários de forma em geral, os motivos frequentemente encontrados são:

a)    Não compreensão das razões, planos e benefícios da mudança;
b)   Falta de percepção da necessidade de mudar (senso de urgência);
c)    Passado de iniciativas similares que não deram resultado, criando um comportamento cético de que a mudança será novamente passageira;
d)   Medo de perda do emprego;
e)   Visão contrária ao conteúdo da mudança em si, no sentido de discordância com as novas tecnologias, processos e competências inseridas pela mudança.

Os agentes e líderes da mudança devem, desta maneira, cultivar a visão da mudança no comportamento das pessoas. Criar um senso de urgência para a mudança comportamental, aliviar a ansiedade natural das pessoas através de iniciativas bem articuladas de comunicação, identificar e tratar focos de resistência, facilitar o envolvimento e adesão das pessoas ao processo, alinhar políticas de Recursos Humanos à nova visão são passos críticos para a mudança comportamental.

Planejamento e coordenação
A maioria das grandes mudanças requer um cuidadoso planejamento de ações. Planos pobres de mudança criam o risco de fracasso e provocam a necessidade de muitas revisões ao longo do processo, minando a credibilidade da iniciativa. Entre as lições aprendidas, em termos de planejamento, estão: o estudo da sequência e prioridades das ações, a definição de uma estratégia de comunicação e de sustentação da mudança. Outro aspecto importante deste item é a falta de tempo adequado para se completar o projeto. Uma vez lançado é muito comum começar a pressão da liderança para acelerar a mudança, limitar uso de recursos etc.

Como pode ser visto pelos três elementos acima, nossa experiência mostra que a dinâmica da mudança comportamental é uma questão-chave e presente em todos os processos de transformação. Não importa sua dimensão ou natureza. Em reestruturações, reengenharias, fusões e aquisições ou implementação de sistemas corporativos, o foco mais difícil é sempre o elemento humano. Alterar sistemas, estruturas e processos ligados ao mundo racional é algo que se controla mais facilmente. Você coloca mais gente ou mais dinheiro e de um jeito ou de outro, mais cedo ou mais tarde, tem o problema resolvido. Mudar pessoas, porém, não é tão cartesiano e controlável.

As pessoas mudam ao perceber novas verdades que influenciam sua maneira de enxergar a realidade. Além dos pensamentos e percepções, a mudança eficaz fala ao coração. Mudanças não são realizadas por decretos e memorandos. Todos conhecem o caso da Xerox com sua nova inspiradora visão de ser a “The Document Company”. Apesar de inspiradora e estrategicamente bem formulada, a Xerox não conseguiu implementá-la, levando a empresa a um caos estratégico. O correto alinhamento e envolvimento de todos em mudanças deste porte é tão ou mais importante quanto à clareza estratégica. 

Assim, é cada vez mais compartilhada a visão de que o grande desafio em processos de mudança é a conquista de uma mudança comportamental sustentável das pessoas envolvidas. Cada vez mais, precisamos compreender a dinâmica da mudança de atitude, a atuação nos aspectos emocional e motivacional.

Mas se este aspecto é tão vital para o sucesso de uma iniciativa, por que é muitas vezes negligenciado? A resposta encontra-se na liderança e no conjunto de valores e crenças da empresa. Enfrentar as mudanças de coração aberto exige do líder a habilidade de ter conversas profundas e abertas com as pessoas. Esta clareza, abertura e profundidade de diálogo, tão fundamentais para articular e conquistar o comprometimento organizacional, nem sempre são naturais ao líder. Liderar mudanças exige tempo e dedicação em aspectos não tão dominados como os aspectos técnicos – comerciais, financeiros ou operacionais.

Outro aspecto importante é uma tendência em se diminuir a importância desse lado humano. Acreditando que ações e decisões isoladas são suficientes para mudar a atitude. Já vimos inúmeras empresas quererem implementar mudanças através de programas de incentivo. Resultado: melhoria de resultados no curto prazo e depois volta tudo ao “normal”. Existem sempre aqueles 10% a 20% que aderem à mudança, aqueles 30% a 50% que ficam no meio do caminho e restantes 30% a 40% resistentes. É necessária uma clara e robusta estratégia, e metodologia para executar mudanças sustentáveis.


Os cinco papéis essenciais do líder nos processos de mudança

Pela importância do papel da liderança no sucesso dos processos de gestão de mudanças, apresentamos a seguir um resumo dos resultados sobre este tema de um estudo de benchmarking mundial sobre Change Management conduzido pela ProsciResearch com 288 empresas em 51 países diferentes.

Neste estudo, as empresas participantes recomendaram cinco áreas de atenção para o papel da liderança:

 1-    Tomar a liderança em criar as condições e recursos apropriados para a mudança. Este item abrange a responsabilidade em definir e orientar sobre prioridades entre o dia-a-dia, outras iniciativas e o projeto de mudança, definir o melhor time para conduzir o projeto, e prover recursos financeiros ao longo do período.

 2- Ser e estar presente e ativo com o time do projeto ao longo da mudança. A liderança deve participar da definição da estratégia de mudança, da definição de seu escopo, participar de reuniões críticas, esperar e cobrar resultados, e se fazer disponível para a equipe. Muitas vezes os executivos delegam a tarefa e não acompanham sua execução, se tornando indisponíveis para a equipe de projeto. Além de suportar o processo a superar momentos críticos, estar intimamente ligado com os momentos-chave e conhecer com profundidade o processo, garantem o alinhamento estratégico com outras iniciativas e contribui para a organização perceber que a liderança está realmente comprometida com a mudança.

 3- Engajar e articular politicamente o apoio de outros executivos-chave da empresa.  O executivo responsável pela mudança deve ser o representante do projeto para seus pares e superiores, vendendo a necessidade da mudança e articulando o apoio político dos demais líderes, formando e liderando comitês estratégicos do projeto de mudança. Deverá garantir também o real engajamento da gerência, cobrando a participação e contribuição dos mesmos nos processos e atividades do projeto. Se não estiver na agenda do “chefe”, não é prioridade.

 4-  Estar visivelmente ativo sobre o projeto para a organização.  Não basta estar comprometido ou falar que está comprometido. Serão com atos e com o envolvimento pessoal em momentos importantes que as pessoas perceberão o real comprometimento do líder. Seu papel nos processos de comunicação, na articulação da visão, razões e lógica da mudança são aspectos fundamentais na garantia do foco e da motivação para a mudança.

 5- Suportar a gestão de resistências.  As resistências devem ser esperadas. A organização deve estar preparada a enfrentá-las. O papel do líder em ajudar a equipe do projeto a compreender o ambiente político, em vencer resistências, até através do uso de sua autoridade quando necessário, é também um fator de sucesso encontrado em implementações bem sucedidas.


O passo a passo do Change Management

 

Passo 1 – Planejamento da mudança

A primeira importante etapa da gestão da mudança é o seu planejamento e preparação. Deve-se aqui entender e definir o escopo da mudança, compreender sua lógica, as razões de negócios que sustentam a mudança e se avaliar um pouco da cultura, valores e possíveis resistências que poderão ser encontradas.

Nesta fase também é importante a estruturação de uma equipe que irá desenhar a estratégia, testar hipóteses, articular e estudar os primeiros movimentos até se ter uma visão clara e robusta da estratégia de mudança. É necessário o entendimento, desenvolvimento e articulação inicial do suporte político que a mudança irá demandar.

 

Recomendamos sempre que o planejamento e o desenvolvimento da estratégia da mudança sejam realizados de forma flexível e que um processo de facilitação esteja presente ao longo de todas as fases de implementação da mudança, de forma que os funcionários, de todos os níveis hierárquicos, possam perceber e sentir que a sua participação é importante, para então contribuírem efetivamente na mudança. A articulação faz o grupo adquirir a posse pela mudança e a transformação passa a ser de cada um. Esta visão é importante de ser compartilhada desde esta fase inicial, caso contrário, a estratégia corre o risco de ser desenhada sem o objetivo de conquistar o sentimento de propriedade das pessoas.

 

A clareza e o alinhamento conceitual sobre o enfoque, principais etapas e escopo de implementação, cronograma e orçamento para o projeto de mudança são partes inerentes desta etapa.

 

Passo 2 – Start-up

Os primeiros passos para uma mudança efetiva devem estar orientados ao entendimento do status atual da empresa e na construção de um senso de urgência para executá-la. Só desta forma é possível mobilizar o as pessoas em torno dos objetivos da mudança. O senso de urgência deve ser compartilhado por todos e, em especial, pela liderança. Sem compreensão, não há mobilização. Assim, é importante transmitir em profundidade a proposta da mudança para que as iniciativas não sejam consideradas superficiais.

 

O senso de urgência se constrói através do reconhecimento de que a mudança é necessária e de que exige uma transformação do atual modus operandi. Este é um dos principais papéis da liderança. A atuação do executivo principal, o CEO, torna-se fundamental para dar e validar esta direção, além de imprimir o senso de urgência necessário para que ocorra a mudança.

 

Para que a mudança seja, efetiva as pessoas devem ter e perceber credibilidade no processo. Uma empresa não pode exigir que seus funcionários mudem, se seus líderes continuam a emitir sinais contrários à mudança.

O exemplo e a cobrança do CEO fazem a empresa mover-se na velocidade adequada para uma correta implementação. O executivo deverá desenvolver uma visão clara da direção desejada. O futuro, a constatação da mudança e o “caminho das pedras” deverão estar sinalizados. A visão comum alinha as partes interessadas, objetivos e destino, e é essencial para a implantação correta das mudanças.

 

No momento de lançamento do processo de transformação também é comum haver confusão e insegurança. A política institucional da empresa, com a palavra do presidente e dos champions, deverá comunicar a visão, as prioridades, os passos e os benefícios. Outro aspecto muito importante é o diálogo com os líderes. Diretores e gerentes irão acompanhar o que está ou não funcionando, diagnosticando suas causas e conversando com a “ponta” para assegurar o engajamento e a correta implementação das iniciativas.

 

A comunicação ajuda ainda a lidar com as resistências e ansiedades naturais das pessoas que, a princípio, estão preocupadas com a sua própria situação profissional para, em um segundo momento, efetivamente compreendam o todo.

 

Passo 3 – Desenho

O próximo passo é compreender e desenhar a mudança em detalhes. Exemplo de itens e temas: as novas estruturas necessárias, o desenvolvimento ou mudança dos sistemas, a construção ou não de novas competências, a adequação do perfil profissional, a revisão dos processos, entre outros. Um bom começo nesta etapa de planejamento e desenho é fazer uma análise de impacto da mudança na estratégia, organização e operação da empresa.

 

Para tanto, pode-se adotar o modelo 7S da Harvard Business School, uma poderosa ferramenta para suportar o planejamento e a implementação de processos de mudança. Através da análise de Shared Values & Vision (Visão e Valores Compartilhados), Strategy (Estratégia), Structure (Estrutura), Systems (Sistemas), Style (Estilo), Skills (Habilidades) e Staff (Pessoas), traça-se um diagnóstico dos elementos que precisam ser alterados e alinhados entre si. Este modelo gera credibilidade por permitir consistência e coerência entre o discurso e a ação.

Neste trabalho, o entendimento e envolvimento dos principais executivos e interessados são fundamentais. Não se pode esquecer-se de ouvir e envolver a todos, pois um mínimo deslize aqui pode significar grandes resistências futuras.

 

Vale enfatizar que uma das grandes causas do fracasso de processos de mudança é a falta de coragem de atacar causas raízes e de quebrar paradigmas da empresa. Em grandes transformações estratégicas é necessário coragem para quebrar paradigmas e enfrentar a realidade que invariavelmente não é exatamente como gostaríamos. Mudar pode também significar retroceder para depois crescer. Uma possível perda em indicadores-chave – participação de mercado, lucratividade etc. – passa a ser um enorme desafio para a liderança.

 

O desenho de planos robustos de implementação é, portanto, um dos principais produtos desta etapa. Será através deles que a organização concretizará a mudança, criando a visão de seriedade e credibilidade do processo.

 

Passo 4 – Implementação e gestão da mudança

Aqui os planos e estratégias são executados. É impossível querer esgotar todos os tipos de planos e estratégias, pois são frutos das características de cada empresa e de seu contexto no momento da mudança. Entretanto, alguns planos são comumente vistos e devem ser previstos em grandes implementações:

 

Plano de comunicação – O lançamento do projeto, a construção da conscientização da mudança, a comunicação contínua de que a mudança está conquistando seus espaços e que o “barco está em movimento e você também tem que estar a bordo” é uma peça fundamental em qualquer estratégia de mudança. Assim, o plano de comunicação inicia com uma correta análise do público-alvo, mensagens, frequência, meios etc. do que deverá ser continuamente alinhado com cada público-alvo, seja ele interno ou externo.

 

Plano de gestão de indicadores – Todo plano de mudança deve possuir claramente quais os objetivos e indicadores serão impactados e monitorados. Sem uma visão clara de melhoria nestes indicadores e de impacto de negócio, não haverá apoio sustentável da liderança em torno dos propósitos da mudança. Uma equipe dedicada em entender e estudar estes indicadores poderá ser um fator fundamental na priorização das ações e no suporte ao processo de comunicação.

 

Plano de Coaching – Mudar significa adotar uma nova forma de atuação. Consequentemente, é geralmente necessária a construção de novas habilidades e competências para suportar este processo de transformação. Os principais fatores, elementos e lições aprendidas neste item são:

 

a)    O desenho do treinamento deve ser perfeito – Quanto mais atrelado e amarrado ao processo de mudança, melhor será a adesão, compreensão e qualidade de implementação após o treinamento. Em muitos processos de mudança, este item é novamente delegado a uma empresa de treinamento que tenta fazer o seu melhor, porém sem uma visão mais ampla do negócio e do plano de mudança, os treinamentos ficam descolados da realidade e tornam-se ineficazes.

 

b)   Qualidade da entrega e facilitação – A qualidade e técnica de construção de propriedade (conquista do buy-in) é chave na execução dos treinamentos. O uso da abordagem construtivista na aplicação dos treinamentos é fator determinante na conquista do envolvimento e mobilização das pessoas. O desenho apropriado para este tipo de entrega e a qualidade do profissional em termos de conhecimento, habilidade e técnica de facilitação são os dois principais fatores críticos de sucesso deste item, os quais muitas vezes não são bem compreendidos e valorizados.

 

c)    Mecanismos de suporte pós-treinamentos – Na maioria das vezes, apenas uma pequena parcela do que é passado em sala torna-se realidade na prática. Ao se voltar para o seu ambiente de trabalho, as pessoas enfrentam inúmeras dificuldades de pôr em prática suas aprendizagens. Aqui o apoio de um plano de coaching, de visitas in loco, help desk e de ferramentas à distância são fatores fundamentais para o sucesso da mudança. Dar o treinamento e virar as costas para o dia seguinte é um dos grandes erros na implementação de processos de transformação.

 

d)   Planos de incentivo – Muitas empresas optam por lançar programas de incentivo para acelerar a mudança. É importante ressaltar que este recurso é válido apenas se realmente for agregar algo a mais, já que a motivação é intrínseca aos indivíduos, ideologicamente e pessoalmente. O grande erro é achar que o programa de incentivo possa resolver sozinho todo o processo. Se não existir consistência e credibilidade no discurso e nas outras iniciativas, a mudança não será efetiva. Os programas de incentivo reconhecem o comportamento e os resultados que são perseguidos pela mudança. O reforço positivo é mais um elemento importante na construção da mudança.

As pessoas devem ser guiadas para concluírem que a mudança é necessária e essencial. Com isso, os resultados da mudança serão conquistas pessoais, reforçando a cultura e a moral da organização. A correta participação também traz a oportunidade de melhorar os planos originais, pois a realidade dos níveis hierárquicos mais baixos oferece perspectivas e idéias novas ainda não pensadas pela liderança.

Assim, durante o processo de implementação, três aspectos-chave se destacam:

1) Ter empatia e dar suporte às pessoas;

2) Comunicação clara e efetiva;

3) A participação e envolvimento das pessoas no processo de implementação e

4) Qualidade nas estratégias de construção das novas competências.

 

Passo 5 – Consolidação e sustentação

Após a implementação das iniciativas, passamos para outra etapa, de consolidação e sustentação da mudança. A consolidação exige o refinamento das iniciativas. Em grandes mudanças estratégicas, não é razoável pensar que tudo estará perfeitamente alinhado logo da primeira vez. Assim, ajustes em políticas, sistemas e estruturas são necessários para manter todos os benefícios da mudança.

Sustentar a mudança é, sem dúvida, um dos maiores desafios de uma empresa, principalmente se o componente comportamental for um dos pilares da mudança. Aqui dois aspectos surgem como prioridade: o papel da liderança em monitorar a mudança e a ação de políticas de Recursos Humanos que assegurem sua sustentação. Entre eles, podemos destacar os novos modelos de recrutamento e seleção, avaliação de desempenho e processos de mentoring e coaching.

 

Se no momento da mudança o lema é a conquista da lealdade dos nossos clientes e meses depois é “vendas a qualquer custo”, todos os esforços iniciais de conquista de lealdade cairão por terra. As pessoas vão seguir a “onda” do momento e aí é impossível a sustentação de qualquer processo de mudança.

Nosso enfoque em Change Management está centrado em quatro pilares estratégicos:

 

1-    Foco no negócio – As mudanças devem seguir uma lógica estratégica e de negócio, gerando, no menor tempo possível, resultados concretos e sustentáveis.

 

2-    Parceria na implementação – Por melhor que seja o planejamento da mudança, é necessário ter metodologia, habilidade, flexibilidade para conduzir e facilitar o processo de implementação.

 

3-    Foco na liderança – Sem o correto envolvimento da liderança em todo o processo de implementação, a mudança tende a se enfraquecer e não ser efetiva. Capacitar e orientar os líderes em seu papel é fator crítico de sucesso.

 

4-    Aprendizagem estratégica – A empresa deverá aprender a lidar com o novo contexto e a nova realidade de forma a incorporar novas políticas e formas de gestão. Treinamentos estrategicamente desenhados devem estar presentes para suportar as pessoas a expandir sua zona de conforto e abraçar a mudança. Sem uma aprendizagem real, a mudança não se sustenta no longo prazo.

Assim, dado desafios e objetivos do negócio, planejamos e ajudamos a implementar mudanças, compreendendo a organização em sua complexidade, onde partes formais e informais interagem entre si e se modificam ao longo do tempo e do processo de mudança. Quando este chega ao fim, a organização estará alinhada como um todo: estratégia, estrutura, sistemas, pessoas e cultura.

Com um correto planejamento, senso de urgência, comprometimento ativo da liderança e adequada participação de toda a organização, as empresas poderão gerenciar as dinâmicas de grandes mudanças estratégicas. Com o mundo dos negócios girando na velocidade de hoje, estas competências não podem ser mais negligenciadas em qualquer setor da economia.

iCarlos Campos é Sócio Sênior da Prime Action Consulting. Administrador de Empresas, Mestre em Administração pela FGV-SP e pós-graduado em Desenvolvimento Organizacional pela Universidade da Califórnia.

Copyright ©2003 Prime Action Consulting

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