Prime Action Consulting

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Prime Article | Segunda-feira, 01 de Novembro de 2004
Certificação de canais | Carlos Campos.

A dinâmica do mercado e da concorrência e a rapidez de inovação dos produtos geram novas demandas, mais rapidamente que a capacidade de resposta da rede de canais. Processos de aquisição e consolidações como o que presenciamos recentemente nos setores varejistas, farmacêutico e bancário criam pressões adicionais de coordenação de culturas diferentes nos canais. A entrada de novos concorrentes com canais mais modernos (infraestrutura, layout, equipamentos, sistemas etc.), como no caso do setor automobilístico, provoca uma redefinição de padrões existentes de atendimento nos canais. Todos os casos são exemplos que levam seus fabricantes ao desafio de lançarem programas para adequar e elevar o padrão dos canais de comercialização. A inércia gerencial e antigos modelos de gestão familiar de muitos canais, alicerçados em práticas e culturas ultrapassadas vão minando e desalinhando a efetividade das ações de marketing e vendas frente ao aumento da competitividade crescente em todos os segmentos. E não são raros os exemplos de empresas que investem milhões em propaganda para gerar fluxo de loja, mas no canal de vendas a taxa de aproveitamento é baixíssima, e na grande maioria das vezes nem sequer está sendo medida. Nesse ambiente competitivo, é preciso responder a pergunta: como elevar o padrão de serviço do canal e assegurar seu desempenho ao longo do tempo? 

Este é o grande foco e objetivo da certificação de canais: uma estratégia voltada para aumentar e assegurar a competitividade e efetividade dos canais, diminuindo o custo de venda e de gestão da rede de comercialização, ao mesmo tempo em que cria a diferenciação e uniformidade na experiência com a marca. 

Os três níveis de acompanhamento e avaliação do canal. 

Peter Ducker, o pai da administração moderna, há tempos disse: ”o que não se mede não se gerencia.” Neste contexto, as empresas buscam sempre monitorar o desempenho de seus canais através dos mais diversos indicadores de negócio. Vemos a adoção de práticas de monitoramento em três níveis distintos, conforme descrito na figura 1. O primeiro nível envolve o acompanhamento rotineiro e diário dos canais, e normalmente está focado em aspectos mais relacionados à venda ou aspectos processuais de curto prazo. No nível 2, encontra-se a preocupação com indicadores críticos de negócio, onde várias facetas são controladas e monitoradas, como se fosse um “mini” Balanced Scorecard do canal. O terceiro e mais avançado nível passa por uma visão lógica e estruturada de desenvolvimento contínuo da competitividade do canal através de um Processo de Certificação e alinhamento estratégico deste com os objetivos da empresa.

Não é raro encontrar uma falta de gestão eficaz dentro dos canais. A dinâmica comercial e de varejo e a pressão por resultados de curto prazo geram normalmente um foco imediatista tão grande nos gerentes e empreendedores, que a discussão e gestão mais estratégica de competitividade passam a ser totalmente esquecida tanto pelos canais como pelos gestores regionais. Esta realidade pode ser encontrada em agências bancárias, em concessionárias de automóveis, nos pontos-de-venda de celulares, redes varejistas, enfim, em qualquer canal onde o ambiente competitivo é intenso e a gestão no canal é pouco profissionalizada. Outra questão muito importante é a preocupação com a experiência de consumo da marca, ou seja, é necessário garantir que a promessa da marca seja cumprida e vivenciada pelo cliente final. 

Isto exige que padrões mínimos e claros de estrutura, processos, sistemas, pessoas e atendimento estejam presentes. Se o canal for um agente exclusivo do fabricante ou detentor da marca, esta preocupação é bastante evidente, como acontece nos setores de telecomunicações, bancário e automotivo. Se o canal não for exclusivo, a preocupação permanece com igual intensidade para a própria rede varejista, que necessita se diferenciar de outra rede e entregar uma proposta de valor que vá além da simples comercialização dos produtos dos fabricantes. No caso em que o canal é gerenciado por profissionais da própria empresa – exemplo: agências bancárias ou gerentes de redes de varejo – o processo é apenas mais “controlável” pela matriz, por sua relação de poder e comando sobre o canal. Porém, a experiência mostra que a dificuldade de conscientização e de gestão de mudança é basicamente a mesma, pois é inviável a simples “troca” de pessoas do dia para a noite e que, como num passe de mágica, os canais ganhassem um novo patamar de gestão e competitividade. Compreensão, comunicação, incentivo e consistência entre o discurso e a prática da liderança são elementos-chave para o sucesso deste tipo de iniciativa. Em setores em que o canal é outra pessoa jurídica, ou seja, um empreendedor ou franqueado, o modelo econômico do canal torna-se um fator mais preponderante dentro do processo, sendo que a relação do poder entre fabricante e canal muitas vezes determina o formato e a estratégia de certificação. Em outras palavras, não é possível exigir de um franqueado uma certificação que acabe inviabilizando sua lucratividade. Isto só gerará conflitos, prejudicando o relacionamento e o modelo de distribuição no longo prazo. Assim, requisitos, aspectos e processos mais qualitativos de gestão tornam-se tão importantes e críticos quanto os aspectos quantitativos de vendas, rentabilidade e satisfação de clientes, entre outros. 

Estratégia de certificação 

O balanceamento entre curto e longo prazo deve estar refletido na estratégia de certificação

Existem dois grandes objetivos para estratégia de certificação de canais. Em nossa opinião, é a partir da compreensão e definição destas grandes metas que qualquer programa de certificação deve ser concebido: 

Assegurar um alinhamento estratégico com a marca e com o valor agregado que o canal deve entregar no modelo de negócio da empresa;

Estabelecer um modelo de certificação que oriente e fortaleça o canal de competitivamente contribuindo de maneira significativa para sua solidez financeira e crescimento no médio e longo prazo.

Esses dois objetivos nos conduzem a algumas conclusões importantes a cerca dos elementos de uma estratégia de certificação, conforme mostrado na figura 2.

 Primeiro, deve-se ter claro qual a estratégia de certificação que se quer no sentido desta estar alinhada à definição do papel e do valor agregado dos canais na estratégia da empresa. Segundo, a experiência coma marca deve estar em consonância de grandes varejistas. Terceiro, o modelo econômico de negócio, que tem a ver com o tipo de produto e/ou serviço. Quarto, o processo de certificação, respeitando as características dos canais e do negócio e o nível de relacionamento entre o canal e o fornecedor, e, finalmente, a implementação do programa. Nossa experiência mostra que é melhor um sistema simples de certificação bem implantado do que um sofisticado sistema com implantação mal conduzida. 

Quanto aos canais são utilizados para escoamento do produto ou prestação do serviço? Devemos certificar todos eles? Os processos de certificação e seus critérios são os mesmos? 

Os clientes têm expectativas diferentes em distintos canais. Os custos de transação variam de canal para canal, portanto a certificação deve respeitar as características de cada canal, principalmente considerando a participação dele no resultado da empresa. 

Outro ponto muito importante é que a certificação deve, na medida do possível, ser simultânea em todos os canais de uma determinada região, para evitar desníveis de experiência de compra causados pelo serviço esperado no canal, o que abriria uma brecha para a concorrência. 

Experiência com a marca 

Seja um canal exclusivo ou não, seja ele direto ou indireto, ou até mesmo eletrônico, será através dele que o consumidor final decidirá pela compra de seu produto ou serviço. Será com ele que estabelecerá um relacionamento mais pessoal e talvez, também, um vínculo emocional. Há exemplos em diversos setores em que clientes preferem mudar de marca do fabricante para continuar com um mesmo distribuidor, ou mudar de marca do canal varejista para se manter com um mesmo interlocutor / vendedor. 

Como exemplos, podemos citar a perda de clientes pela mudança de gerentes de agências bancárias, a perda de uma conta de seguro pela mudança de corretores e, em um exemplo inverso, a lealdade a um canal varejista que concedeu crédito ao cliente quando todos os outros o tinham negado – caso clássico nacional representado fortemente pelo modelo de negócios das Casas Bahia. Em resumo, o cliente experimenta grande parte do composto da marca através dos canais: posicionamento, proposta de valor e segmentação, entre outros. Portanto, o canal passa a ser parte integrante da promessa da marca. Assim, o modelo de certificação deverá estar fortemente conduzindo o canal para também entregar a experiência da marca e a proposta de valor desejada. Certificar somente infraestrutura e requisitos de políticas e procedimentos não fortalecerá competitivamente nem o canal nem a sua marca. 

Modelo econômico

Os empreendedores, donos de canais, não se envolverão e sustentarão sua certificação caso, por exemplo, percebam que a iniciativa reflete em menores rentabilidades e possibilidade de crescimento. Da mesma maneira, executivos contratados responsáveis por canais exclusivos (gerentes de lojas ou agências), não suportarão processos que possam impactar negativamente, por exemplo, seu modelo de remuneração. Do lado da corporação – fabricante ou matriz da rede lojista – deverá haver também a lógica de resultados de negócios claramente definida e valorizada no processo de certificação. Caso contrário, corre-se o risco, por exemplo, de certificar um canal que está muito aquém de seus objetivos de vendas e/ou de satisfação de clientes.

Processo de certificação

Como o mundo competitivo é dinâmico e as prioridades estratégicas mudam constantemente, deve-se compreender a iniciativa de certificação como um verdadeiro processo de desenvolvimento competitivo, no qual continuamente estratégias e prioridades são reajustadas e procura-se elevar o padrão de desempenho competitivo do canal. Este processo parte da compreensão do papel do canal em cada uma das fases da venda de produtos e/ou serviços e em cada interação com o cliente final em seu ciclo de vida. Desde as fases iniciais de geração de clientes potenciais (prospecção), até a entrega do produto e/ou execução do serviço, e também o pós-venda no contato e follow-up, os canais devem ter claro o seu papel, os padrões de desempenho, os indicadores e formas de agregar valor à marca. Com esta perspectiva em mente, pode-se então definir os critérios de avaliação, iniciando a primeira etapa deste processo conforme mostrado na figura 3.

Após a primeira etapa de desenvolvimento dos indicadores, um trabalho de avaliação e suporte periódico é iniciado, visando à melhoria contínua do desempenho dos canais, sempre alinhado a uma correta forma de comparação, a fim de construir e assegurar consistência e credibilidade ao processo. Quando, através deste monitoramento, se entender que o canal está pronto para uma certificação, deve-se implementar um processo crível e independente de auditoria bem alinhado aos requisitos e propósitos estratégicos desta iniciativa. Nesta etapa, buscam-se evidências de que o canal está realmente preparado e com os processos em dia e estáveis para enfrentar os desafios estratégicos que a empresa entende como prioritários.

Finalmente e geralmente há um reconhecimento ou premiação no qual os canais certificados são reconhecidos internamente e/ou externamente.

Definição e desenvolvimentos dos critérios de avaliação 

Os critérios de avaliação provêm dos objetivos estratégicos e começam com a definição dos critérios qualitativos e quantitativos, que serão usados para certificar os canais. Sabemos que cada empresa possui uma realidade e estratégia. Porém a dinâmica de negócios de cada um dos setores demanda uma maior ou menor atenção a determinados aspectos em seus canais. Assim, apresentamos a seguir critérios frequentemente usados por empresas em seus processos de avaliação/certificação em diversos setores da economia. Trata-se de um apanhado do que encontramos em nossos trabalhos de consultoria e não estão em ordem de prioridade, aqui apresentados apenas e tão somente como exemplos de itens qualitativos e quantitativos que normalmente são considerados no desenho da estratégia deste tipo de iniciativa. 

Na tabela 1 encontramos itens de avaliação predominantemente qualitativos e que envolvem aspectos relacionados à qualidade de gestão do canal. Existem bons profissionais? Seus processos de gestão são mapeados e bem controlados? Como está sua infraestrutura? Seguem as políticas e normas da marca?

Estes itens mais qualitativos visam construir os fundamentos de gestão profissionalizada para os canais. É como se a empresa estivesse procurando evidências da qualidade de gestão dentro do canal e que trarão sustentação aos resultados de negócio da empresa mais a médio e longo prazo. Focar apenas aspectos quantitativos (vendas, lucratividade, etc.), pode gerar distorções de comportamentos e formas e estratégias não alinhadas de obtenção dos resultados. 

Assim, criar uma dimensão qualitativa no Processo de Certificação garante um melhor tratamento de questões mais intangíveis e estratégicas como, por exemplo, a qualidade de entrega da experiência com a marca. Outro benefício é uma melhor uniformidade entre os canais em termos de processos, sistemas, políticas e pessoas, o que facilita em muito a implementação de novas iniciativas. Quanto mais uniforme estiver sua rede de canais, mais facilmente novas frentes de trabalho são implementadas.

Por outro lado, não haverá adesão da liderança da empresa (fabricante e matriz) e muitas vezes dos próprios canais, caso o Processo de Certificação se concentre em aspectos qualitativos de longo prazo, não envolvendo e contribuindo com seu modelo econômico no curto prazo. Nos fatores quantitativos, vários aspectos surgem naturalmente como essenciais: vendas ou participação de mercado, satisfação de clientes e rentabilidade são os mais encontrados. Como nos fatores ou requisitos qualitativos, apresentamos na tabela 2, alguns exemplos de indicadores quantitativos em diversos setores.

Nos aspectos quantitativos devem estar presentes as características do modelo de negócio e do modelo econômico refletidos nas variáveis-chave que serão monitoradas para assegurar a rentabilidade do empreendimento como um todo, seja de uma rede de farmácias ou de lojas de eletroeletrônico, ou rede de agências bancárias, ou rede de concessionárias de automóveis, ou de lojas de telecom.

Após a escolha dos indicadores, podem-se formatar faixas de desempenho para cada um deles, pesos, critérios de participação, pré-requisitos, regulamentos, incentivos, entre outras definições importantes para o processo de certificação.

O importante é ter uma lógica interna entre indicadores e modelo de negócios que dê credibilidade ao processo como um todo. Este é, a nosso ver, o principal desafio do desenho da estratégia de certificação. 

Modelo para estratégia de certificação

 A seguir apresentamos os principais fatores que precisam ser ponderados para a construção deste modelo lógico e consistente que procurará unir estes dois mundos: o qualitativo e o quantitativo.

1. Alinhamento estratégico e conceitual

Primeiramente deve haver consistência entre o que será demandado em termos de certificação e o que se quer em termos de papel e resultados estratégicos dos canais. Os sinais devem ser claros e o processo perderá credibilidade à medida que os requisitos solicitados na certificação não são valorizados e suportados pela liderança e representantes de campo da empresa. A demanda no dia-a-dia não pode desestimular o canal a perseguir seu objetivo de certificação. Deve haver uma lógica conceitual entre os aspectos qualitativos e quantitativos que farão parte no processo. Os canais deverão perceber um caminho lógico do que e como se deve mudar nos aspectos de processos, políticas e pessoas para alcançar os objetivos quantitativos. É como construir a lógica de como se alcança a competitividade e os objetivos do modelo econômico. Ao se exigir, por exemplo, aspectos qualitativos somente ligados à infraestrutura, os canais não terão um road map para conseguir os objetivos quantitativos, tampouco estaremos “certificando” processos que garantam certa sustentação dos resultados. Esta lógica estratégica vem da união e inter-relacionamento entre os requisitos quantitativos e qualitativos. Conforme o desempenho do canal nos itens definidos ele poderá ser ou não certificado (figura 4). O importante é enfatizar que os processos e requisitos qualitativos, que irão garantir uma sustentação da mudança na gestão do canal e, portanto, uma maior sustentação também nos resultados.

2. Definição de pré-requisitos

Há determinados aspectos que em muitos casos devem ser vistos como pré-requisitos, ou seja, elementos mínimos que, se não estiverem presentes, não haverá nem chances do canal passar por um processo de auditoria de certificação. Questões relacionadas a níveis mínimos de resultados, ética, infraestrutura etc., são frequentemente usados e pensados como possíveis pré-requisitos.No setor de agronegócios, por exemplo, onde os canais não são geralmente exclusivos e bastante voláteis, algumas empresas vêm adotando como pré-requisito de certificação um mix mínimo de compra do portfólio para que a empresa possa entrar para um programa de avaliação e premiação.Assim, dependendo da estratégia e do contexto da empresa e de seus canais, uma série de pré-requisitos pode ser pensada.

  1. 3. Modelo de avaliação e evolução

Para cada indicador de desempenho pode-ser criar faixas e modelos de pontuação e pesos orientando o canal sobre quais são os fatores importantes e quais os níveis que devem ser alcançados para a certificação. Dois pontos aqui são de fundamental importância e não devem ser esquecidos: primeiro, é o sentimento de justiça dos critérios, onde devemos sempre buscar o equilíbrio e consistência no que se demanda da rede. A segmentação por tipo de canal, porte, região etc., é geralmente necessária para evitar injustiças.Como já comentado, um passo importante no Processo de Certificação é o agrupamento ou homogeneização do processo classificatório. Como os canais e seus desempenhos mudam, é necessário continuamente adequar os grupos para se ter credibilidade nas comparações e no processo como um todo.O outro fator é a perspectiva de evolução dos critérios: ou seja, não se deve ter um processo que não permita um autoaprimoramento contínuo em termos de níveis de desempenho, inclusão, exclusão e mudanças de pesos entre os elementos. Esta flexibilidade e perspectiva devem estar claramente comunicadas desde o início, evitando conflitos futuros. Com isto, pode-se sempre “elevar a barra” e ir ajustando, orientando e gerenciando os canais para as prioridades estratégicas da empresa em um determinado período.Desta forma, a certificação deverá, em princípio, ter um tempo pré-definido ou ser provisório, ou seja, o canal deverá saber estar sempre atento ao processo e seus requisitos, buscando formar uma cultura de melhoria contínua internamente.

Planos de implementação

Desenhada a estratégia e sua lógica de negócios, vemos cinco grandes elementos que devem ser bem definidos e gerenciados na execução do processo. São eles: 

- Envolvimento e conscientização

- Processo de aprendizagem

- Estratégia e processo de comunicação

- Processo de auditoria

- Incentivos e reconhecimento

 Abordamos brevemente, a seguir, os principais conceitos e cuidados a serem tomadas em cada um destes cinco elementos.

1- Envolvimento e conscientização

Toda implementação de Processo de Certificação deve ser encarada como um programa sério de mudanças organizacionais. Em processos de mudança, não importa o tamanho ou natureza – reestruturação, reengenharias, fusões e aquisições, implementação de sistemas corporativos, entre outros – o elemento mais importante e mais difícil de ser mudado é o comportamento humano. Mudar sistemas, estruturas e processos são mais fáceis, pois são elementos que lidamos de forma racional e lógica. Porém, em organizações, dependemos das pessoas para complementar a mudança e com elas, variáveis complexas de cunho pessoal e profissional surgem sem muito controle. O grande desafio é a mudança comportamental. Não há mudanças sem um senso de urgência compartilhado por todos os envolvidos e, em especial, pela liderança. Ainda que não exista uma fórmula mágica onde todas as mudanças podem ser planejadas e implementadas, a construção do senso de urgência é o primeiro passo a ser dado. Existem mudanças de todos os tipos e tamanhos, sendo função dos objetivos, escopo e intensidade de transformação que enfrentam. Em se falando de canais, este elemento torna-se ainda mais, pois a falta de uniformidade no perfil e processos de gestão de pessoas, o alto turn over geralmente encontrado nas redes, o tipo de relacionamento e influência política do fabricante e a dispersão geográfica da rede são fatores que amplificam em muito a dificuldade. Um profundo expertise de mobilização e gestão de mudança se torna um elemento imprescindível para o sucesso da implementação desta estratégia. Em processos de grandes mudanças estratégicas como a de canais, muitas vezes é necessária também coragem para quebrar paradigmas e enfrentar a realidade como ela é, e não como gostaríamos que fosse.Muitas vezes, mudar e certificar canais pode requerer decisões firmes de, por exemplo, cancelamento de canais. Um exemplo disto foi quando, em meados da década de 1920, a Chrysler lançou seu programa “5 Star” de Certificação de Canais na Argentina. O fabricante deu cinco anos para a rede se adaptar às novas regras. Dentro da estratégia estava o fato de que após cinco anos a montadora iria a público incentivando os consumidores a buscarem somente os concessionários que fossem certificados e tivessem o totem das cinco estrelas. A rede, a princípio, não aderiu, desacreditando na proposta e na seriedade da mesma. Quando percebeu que a Chrysler estava mesmo disposta a isto, houve uma correria generalizada em busca da certificação.Acreditamos que no fundo há que se construir um processo amplo e profundo de compreensão estratégica dos canais, mostrando e evidenciando as razões, a lógica estratégica, prazos etc.Além disso, o suporte e envolvimento direto dos líderes da empresa precisam ser sentidos pela rede, ou seja, a iniciativa deve pertencer à marca como um todo, para conquistar credibilidade.

2- Processo de aprendizagem

A implementação de um Processo de Certificação para canais exige geralmente um suporte de implementação para que o canal possa identificar seus gaps e saber adequar, principalmente, seus processos e quesitos qualitativos. Para que a mudança seja sustentável, deve-se perseguir uma nova postura e forma de atuação e gestão. Consequentemente, é geralmente necessária a construção de novas habilidades e competências para suportar este processo. Nossas lições aprendidas neste item mostram que não basta reunir o pessoal em um hotel, explicar o processo e dar uma apostila de implementação. A realidade da dinâmica do canal aliado ao nível baixo de capacitação gerencial, em geral, inviabiliza uma correta implementação. 

Assim, acreditamos que se deve pensar além das ações de treinamentos. A isto chamamos de processo de aprendizagem, ou seja, pensar não somente nos treinamentos e workshops, mas em como apoiar os canais na sustentação do desempenho certificado, após os eventos, garantindo e assegurando a retenção da aprendizagem e a efetividade da implementação. Mais informações deste processo serão detalhados em outro artigo, sobre “L2R: Learning to Results” (vide Prime Article nº 10).Entre as estratégias utilizadas para ampliar o efeito do treinamento no dia-a-dia estão: 

  • Treinamento Blended – criar uma sequência lógica de treinamentos mistos à distância e presenciais;

  • Criar comunidades de trocas de idéias e melhores práticas entre os canais através de portais de aprendizagem;

  • Criar um site de auto-avaliação dos requisitos de certificação para alimentar um processo de conscientização e autocrítica contínua no canal;

  • Prover um help desk ativo e reativo para suportar o uso de ferramentas;

  • Realizar visitas in loco de consultoria e suporte na implementação de processos a atividade críticas;

  • Criar multiplicadores e coordenadores do processo de certificação;

  • Criar e conduzir workshops regionais com os multiplicadores para dirimir dúvidas, quebrar resistências e trocar experiências;

  • Alinhar todos os envolvidos na interação com os canais no processo, garantindo consistência e multiplicação de suporte e apoio;

  • Prover programas de coaching e mentoring para a gerência conseguir atingir os níveis de desempenho desejados;

  • Disponibilizar aos executivos ou empreendedores dos canais de informações acerca do andamento do processo com recomendações pontuais de onde e como atacar seus gaps;

  • Desenvolver um processo de gestão da certificação para, de forma preventiva, possa atuar politicamente no apoio necessário para que as melhorias sejam implementadas.

3-  Estratégia e processo de comunicação

O sucesso do Processo de Certificação deverá estar apoiado em uma estratégia de comunicação eficaz, a fim de motivar e mobilizar os canais próprios, a compreenderem e se engajarem na iniciativa contribuindo e potencializando os efeitos do processo de mudanças. A comunicação deve estar fundamentada em três Cs críticos: Credibilidade, Conteúdo e Continuidade. Se o público-alvo não perceber que o processo é sério e consistente e que está sendo dada a devida importância pela liderança, pouca mobilização será conseguida.O conteúdo deve estar escrito na linguagem e profundidade adequadas, em consonância com os valores da empresa e as teses afirmativas da liderança.

A continuidade deve ser assegurada para evitar a sensação de modismos, que infelizmente têm caracterizado muitas iniciativas de transformação. A continuidade é mais do que tempo com a mesma mensagem, tem a ver com a prioridade também que ela ocupa na agenda das lideranças da empresa, staff e dos canais.

A comunicação em iniciativas de certificação deve provocar três estados na audiência: conhecer e aumentar o conhecimento sobre os processos em si; emocionar para criar conexão com a marca e a motivação com a certificação; e pertencer a um projeto mais amplo com vistas a uma transformação para um estado melhor, conforme mostrado na figura 5.

Finalmente, a comunicação deve prever o “Dia D” do lançamento do programa, com um grande evento que marque o início da caminhada. Este “big-bang” só deve ser executado quanto tudo estiver concretamente pronto para partida. É o primeiro sinal de que “é para valer”. É o momento especial em que as lideranças devem se mostrar engajadas no projeto, mostrando-o como parte da empresa e não iniciativa de pessoas ou áreas isoladas.

 4- Processo de auditoria

Como sabemos, um dos elementos críticos de sucesso de uma iniciativa de certificação é sua credibilidade.

 O Processo de auditoria tem este objetivo: assegurar que os canais certificados mereçam esta nova condição e que o processo que lhes atribui a distinção entre os outros seja inquestionável por todos os envolvidos na iniciativa – outros canais ou internamente na organização.

Muitas empresas falham justamente neste momento por simplificá-lo demais. Acreditamos que se deve buscar evidências concretas de que os números dos indicadores quantitativos são verdadeiros e os requisitos qualitativos, como processos e controles, estão realmente presentes no dia-a-dia do canal, ou seja, não foram “falsificados” para receberem a certificação. Assim, a louca busca por evidencias é dada por um grau de conformidade entre o que é solicitado e o que se verifica in loco no canal. O grau de conformidade pode então, ser definido como “o nível de aderência das ações do canal aos requisitos de certificação”.

Esta conformidade pode ser avaliada pela existência ou não de evidências, as quais podem ser representadas ou verificadas pela existência ou não de processos formalizados, índices numéricos, registros de atividades, avaliação do grau de conhecimento e obediência dos envolvidos com uma determinada ação ou política, observações locais e percepções dos auditores do processo.

O grau de conformidade pode também receber uma classificação conforme explicamos abaixo:

 Não conformidade – indica a não-aderência da ação avaliada em relação às exigências do requisito. Pode ser:

- Leve: isoladamente não inviabiliza a certificação. Para cada elemento pode ser definida uma pontuação mínima para a manutenção da certificação. Entretanto, será também exigido um plano para eliminar essa não-conformidade.

- Grave: inviabiliza a certificação. Um plano e uma nova data para verificação serão estabelecidos.

Conformidade – indica a aderência total da ação avaliada em relação às exigências do requisito.

5- Planos de incentivos

Um plano de incentivos poderá ajudar a acelerar a mobilização e comprometimento com o processo. Usualmente em casos de redes lojistas isto pode estar atrelado ao processo de remuneração variável dos executivos, ou mesmo estar vinculado a um programa de reconhecimento com viagens, prêmios, jantares etc.

Em se tratando de intermediários, o reconhecimento tem que balancear o lado emocional e de status dos canais junto ao fabricante, como também impactar o modelo econômico dos canais.

Na indústria automobilística e no setor agroquímico, por exemplo, é frequente a adição de margens e bônus/descontos que impactam os resultados financeiros dos canais.

Uma forma mais agressiva no caso dos canais é vincular o Processo de Certificação com uma comunicação ao público, buscando direcionar a demanda para os canais certificados. No caso da Ford Motor Company Brasil, os campeões do seu programa de avaliação de desempenho – Chairman´s Award – recebem menções em publicidades corporativas e no próprio site da Ford. Blue Oval recebeu um pouco mais marketing e exposição, gerando mais motivação da rede em termos de adesão ao processo.

Como qualquer plano de incentivo, seus critérios devem ser consistentes, desafiadores e ao mesmo tempo realistas, tendo um bom balanceamento entre o esforço necessário à certificação e o reconhecimento e recompensa pela conquista. Tanto o lado emocional como o racional devem ser considerados estímulos motivacionais. Nossa experiência mostra que a exposição à liderança da empresa e o status na região são fortes agentes motivadores e não devem ser colocados em segundo plano.

Outra variável importante é da continuidade. No Processo de Certificação é importante assegurar que os canais se motivem a permanecer certificados quaisquer que sejam os requisitos criados para o próximo período de avaliação. Assim, o Processo de Certificação se torna um verdadeiro motor de desenvolvimento de canais.

Conclusão

A dinâmica de mercado demanda cada vez mais uma maior competitividade em todos os elos da cadeia.

Os canais de distribuição pela sua proximidade com o cliente – na visão deste é a própria marca que naquele momento da verdade atende às suas necessidades – têm forte impacto na realização de uma estratégia de crescimento de mercado, ou de liderança na satisfação do cliente, com rentabilidade.

Portanto, fabricantes e redes devem se preparar para desenvolver seus canais de forma contínua, elevando permanentemente seus patamares de competitividade através não somente do reconhecimento de indicadores quantitativos tradicionais, como vendas, market share, rentabilidade e outros, mas também através de processos robustos de gestão que assegurem uniformidade e sustentação dos resultados.

Quanto mais os canais estiverem alinhados à estratégia da marca e profissionalizados em termos de gestão, menor será o custo de venda para ambos e melhor a manutenção dos resultados de vendas e participação de mercado. Cremos que uma estratégia bem desenhada de Certificação de Canais poderá ser uma excelente estratégia de transformação e de desenvolvimento contínuo da empresa neste elo da cadeia, com benefícios mútuos e urgentes tanto para os fabricantes/matrizes como para seus canais.

Referência:

Prime Action Consulting. L2R – Learning to Results. Maximizando o ROI de Treinamentos. Aplicando o L2R no Desenvolvimento de Canais de Vendas. Prime Article # 10, Agosto 2004. 

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