Prime Action Consulting

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Prime Article | Quarta-feira, 01 de Dezembro de 2004
Aprendizagem com base em melhores práticas para canais | Marco Botelho.

Melhores práticas: o que são e para que servem?


Por melhores práticas entendemos aquelas atividades de negócio, sejam processos ou procedimentos operacionais que se destacam como geradoras de valor econômico (monetário ou não), as quais atendem simultaneamente a três condições:

  1. Podem ser estudadas;

  2. Podem ter resultados verificados para comprovação da existência de geração de valor econômico superior, ou de vantagens competitivas no segmento de atuação;

  3. Podem ser reproduzidas em um ambiente de negócio distinto aquele no qual se originaram, ainda que com adaptações.

Essas condições é que diferenciam uma melhor prática de uma “boa idéia” simplesmente. Assim, por exemplo, a forma como uma empresa descobre e entra em novos nichos de mercado pode se tornar uma melhor prática, desde que tal atividade possa ser estudada (desenho de fluxogramas, descrições dos procedimentos, descrição de bases de informação acessadas para a prospecção de nichos etc.). É importante verificar se tal atividade é geradora de valor econômico para a empresa, seja mediante aumento da lucratividade do negócio (quantos novos nichos foram descobertos em um ano? Qual foi a receita adicional obtida desses nichos? Qual foi o custo desta operação de descoberta e entrada?), ou pela geração de novos conhecimentos e competências que, uma vez aplicados produzirão vantagens competitivas em situações diversas. Um exemplo é o desenvolvimento da habilidade de teste e filtragem de dados para a tomada de decisão de investir ou não no novo nicho, que torna=se um capital de conhecimento, trazendo benefícios em outros desafios que a empresa pode enfrentar no futuro.

A lógica de desenvolvimento de melhores práticas é baseada numa tese simples. Conforme ilustrado na figura 1, uma empresa que queira ir de um ponto A de desempenho – rentabilidade média das vendas – para um ponto B, mais elevado, terá que despender um esforço sob forma de investimento em recursos (tempo de profissionais dedicados na tarefa, aquisição de conhecimento, custo de errar e aprender), que será substancialmente maior do que no caso da empresa contar com toda a aprendizagem que já se foi desenvolvida por outra, trazida para dentro sob a forma de transferência de know-how

Figura 1: Mapeamento de processos e habilidades

Na figura 1, a “empresa doadora” tem seus processos e habilitadores mapeados, e os conhecimentos e habilidades podem ser transferidos para a “empresa receptora”, a qual realiza uma economia de investimento para alcançar a mesma melhoria de performance.

2 – Origem de melhores práticas

A atividade de desenvolvimento de melhores práticas ganhou notoriedade no mundo na transição entre as décadas de 1980 e 1990, principalmente no estudo de casos de sucesso bastante conhecidos na época, como Xerox (talvez o mais notório de todos, ainda que alguns anos após viesse a ser ofuscado pelo fracasso da empresa em frentes estratégicas do negócio), GE, Motorola, Toyota e mais recentemente a Nissan, entre outros.

Muitos trabalhos com o propósito de descobrir e implementar melhores práticas foram surgindo como fruto de uma necessidade de melhorar a capacidade competitiva a um custo menor, a partir de fórmulas já prontas para serem “transplantadas” de outras empresas.

Entretanto, na prática, essa atividade de olhar para fora e encontrar as fórmulas de sucesso a serem simplesmente transplantadas não surtiu o efeito esperado em muitas empresas que se propuseram a levar a cabo essa estratégia de melhoria. Por que razão? Análises posteriores sugeririam que, em meio a uma variedade de razões encontradas, algumas estavam presentes na raiz da quase totalidade dos insucessos:

- Compreensão pobre ou inexistente de fatores estruturais ou culturais mais profundos ou subjacentes (figura 2), os quais afetam radicalmente a capacidade de implementar e sustentar os novos processos transplantados. Por exemplo: os famosos programas de qualidade total à japonesa. Outros casos de insucesso foram aqueles que tentaram transplantar melhores práticas que eram totalmente dependentes de um líder nato e carismático à frente de equipes responsáveis pelos sucessos. Este caso é bem ilustrado pela Ford Motors Co., a qual utilizou os times multifuncionais em meados dos anos 1980 para lançar o Ford Taurus, que veio se tornar um produto vencedor. Ao repetir a iniciativa, já em meados dos anos 1990, não conseguiu resultados. A diferença básica entre as duas iniciativas foi a forma de liderança.

- Descaso com a etapa de documentação dos processos e procedimentos analisados e seus resultados, motivados pela pressa em partir para a implementação das idéias, gerando erros de interpretação que alteraram os resultados. Por exemplo: implantação de estratégia de Seis Sigma, sem levar em conta o tempo necessário para os primeiros resultados aparecerem. Outro caso comum é a falta de registros e planejamento formais em campanhas promocionais, impossibilitando a empresa de saber o que de fato funcionou. 

- Incorreta avaliação de todos os possíveis impactos que a melhor prática analisada traria para outros processos ou outras áreas do negócio. Por exemplo: os recursos necessários e a dedicação de pessoas envolvidas em mudanças de plataforma tecnológica e adoção de novos sistemas.

- Perda do foco em compreender mudanças nas demandas do cliente durante o processo, já que as atenções da empresa estiveram excessivamente voltadas para dentro de si durante a implantação das melhores práticas. Por exemplo: produzir determinado produto de forma cada vez mais eficiente, sem se dar conta de que o conceito do produto já foi ultrapassado.

- Confundir a finalidade de implementação de melhores práticas com a estratégia competitiva empresarial. Tal confusão fez com que várias empresas investissem fortunas em desenvolver competências que somente produziriam diferenciais competitivos por um curto intervalo de tempo, já que não continham o ingrediente essencial da inovação capaz de alterar os padrões da competição no setor. Um caso clássico foi a tentativa da GM, nos anos 1980, de construir fábricas totalmente robotizadas, como forma de equiparar os processos produtivos de qualidade e produtividade japoneses, durante a gestão de Roger Smith.

Mais recentemente, a abordagem das melhores práticas passou a incorporar as lições aprendidas dos sucessos e insucessos de vários casos de implementação. Um maior cuidado vem sendo dado a fatores estratégicos e culturais antes negligenciados, assim como métodos e estruturas de transferência de know-how, baseadas em fundamentos de aprendizagem de adultos, tornaram a atividade de melhores práticas em uma disciplina mais potente e eficaz, notadamente da segunda metade dos anos 1990 para cá.

3 – Aplicação na gestão de rede de canais

À medida que o tema de gestão de canais ganha cada vez mais espaço nas agendas dos altos executivos (pesquisas apontam que os canais de distribuição respondem entre 15% e 41% do preço final de produtos e serviços), a busca por meios eficazes de gestão torna-se uma prioridade e, dentre as diversas iniciativas possíveis, a descoberta e disseminação de melhores práticas na rede de canais surge como um dos melhores meios de obter melhorias de curtos e médios prazos.

Experiências em vários países e setores da economia mostram que para as empresas que operam com unidades autônomas de negócios, a atividade de melhores práticas, quando eficazmente gerenciada, traz resultados ainda mais expressivos do que para empresas isoladas. Tais benefícios diferenciais obtidos por esse tipo de empresas se devem a:

- Variedade e riqueza de possíveis soluções para seleção e escolha dentro da própria rede, fruto de uma maior diversidade de condições e experiências existentes em uma rede de canais (ou de unidade de negócio independentes).

- Amplificação dos resultados na cadeia, uma vez que uma solução descoberta em um “nó” (por exemplo, um ponto-de-venda no território), pode rapidamente ser reproduzida em escala na rede de canais, amplificando drasticamente os resultados para o sistema.

- Aceleração da curva de aprendizagem, já que as soluções descobertas e disseminadas para a rede vão sendo automaticamente testadas, verificadas e assimiladas em uma gama de condições e ambientes que uma empresa única, ou com poucos canais, levaria um tempo exponencialmente maior para realizar.

- Quando adequadamente implementada, a atividade contribui para a colaboração na cadeia e para o fortalecimento da marca, aproximando a empresa do campo e vice-versa.

Uma armadilha comum a ser evitada é da empresa querer assumir, centralizadamente, a propriedade e o controle das atividades de melhores práticas junto aos canais ou unidades de negócio. Com efeito, esse modelo esteve, no passado, presente na maioria dos projetos de melhores práticas em rede de distribuição, tanto nos canais diretos quanto nos indiretos. A empresa que assume tal modelo está, implicitamente, assumindo a total responsabilidade pelos acertos e erros, ao mesmo tempo em que está limitando a capacidade dos administradores dos canais a tomarem decisões de negócio, diminuindo bastante a energia e a motivação para executar as mudanças na ponta. Em nossa experiência, o modelo centralizado pode trazer resultados mais rápidos, no entanto sempre um número reduzido de canais (os mais alinhados coma empresa) e por um tempo limitado.

Por outro lado, entendemos que quando os canais (ou as unidades de negócios) decidem autonomamente pelo engajamento no processo e assumem a responsabilidade pelas mudanças, o resultado é melhor para a empresa, o que será confirmado pela evolução dos indicadores que se mostrarão sustentáveis ao longo do tempo.

Um programa bem sucedido de melhores práticas não sobreviverá na ausência de um desenho e processo de gestão, capazes de gerar as condições para a colaboração e aprendizagem e lançar os fundamentos culturais e motivacionais sobre o qual as atividades de busca das melhores práticas, medição, análise, transferência, implementação e sustentação irão se apoiar e ganhar energia para vencer as barreiras mais comuns – o desinteresse de alguns, questões de disputa interna na rede, ego e manipulação política – as quais só podem ser contornadas quando existe um propósito e princípios claramente estabelecidos pela corporação e evidente nas ações durante o projeto.

 

4 – Elementos de sucesso em programas de melhores práticas

 

Vimos anteriormente as condições para criação e implantação de melhores práticas. Agora vamos tratar do papel a ser desempenhado pela corporação no desenvolvimento de melhores práticas. São basicamente duas dimensões:

               

  1. 1.    Criação de uma arquitetura de trabalho colaborativo;

  2. 2.    Atuação como facilitador do processo de transferência de conhecimento, gerando e sustentando a motivação e aplicando estrutura e metodologias de maximização da colaboração e aprendizagem.

Em nossa experiência, uma metodologia de trabalho aplicada para auxiliar a empresa nesses dois papéis fundamentais pode ampliar as chances de sucesso na empreitada. A seguir, destacamos os principais pontos de nossa metodologia, desenvolvida especialmente para empresa com o objetivo de implementar o programa junto a canais de distribuição.

 

4.1.   Criação da arquitetura de trabalho colaborativo

O alvo aqui é a definição de um desenho para o trabalho de identificação, transferência e acompanhamento da implementação de melhores práticas, desde o planejamento, formação de comitês e equipes de transferência de know-how até a implementação de ambientes de colaboração virtual (sites de comunidades de aprendizagem, fóruns de debates etc.) e a definição de incentivos e reconhecimento para o programa. Nessa fase, as principais atividades são:

4.1.1 – Definição de escopo e alvo

A empresa interessada em desenvolver melhores práticas em sua rede de canais deve tomar, desde o início, alguns cuidados para a facilitação do processo. O primeiro deles é estabelecer o escopo de levantamento de transferência de melhores práticas. Um escopo muito amplo (por exemplo, buscar melhorias ao mesmo tempo em processos comerciais, de assistência técnica e logística), aumenta muito a complexidade do projeto e pode levar a cronogramas tão dilatados que os resultados demorem muito a acontecer e, com isso, a motivação acabe diminuindo a níveis que comprometam a continuidade do programa.

 O escopo deve fazer sentido com os objetivos estratégicos da empresa e ser definido conforme seu senso de prioridade (leitura de campo), sobre os principais gaps de resultado existentes na rede de canais. Uma vez definido o escopo, a empresa deve formular o objetivo da iniciativa de melhores práticas, o qual deve ser possível de ser traduzido em um ou mais indicadores numéricos verificáveis (por exemplo, aumento do índice de satisfação do consumidor em x%, diminuindo do churn em um ano em y%). Obviamente que a empresa, ao estabelecer esse objetivo, está analisando o resultado global de sua rede de canais, e qual o benefício a ser atingido globalmente por um incremento nesse (s) indicador (es), figura 3.

 

 

4.1.2 – Estrutura de transferência

A estrutura de trabalho utilizada para promover a transferência é outro elemento a ser planejado pela empresa com objetivo de facilitar o processo. Em via de regra, existem três tipos de arranjo mais comuns (figura 4), que podem ser empregados por empresas coordenando programas de melhores práticas em seus canais. São eles:

 

  1. 1.    De um PDV para a rede: nessa estrutura, um PDV (canal ou unidade de negócio), é apontado como detentor da melhor prática e a transferência da mesma se dá para a rede, como um todo. Pode ser utilizado quando o ambiente de negócios é mais ou menos padrão para todos os PDVs, com pouca dispersão territorial da rede.

 2.   Entre grupos de pares: agrupamentos de canais são formados conforme a natureza dos mesmos: prioridades estratégicas, tamanho ou posição geográfica. Os agrupamentos formados são utilizados como primeira fonte de procura das melhores práticas, porém podendo a transferência não ficar limitada à fronteira de um determinado agrupamento formado. Além disso, nesse arranjo todos os PDVs podem ser doadores e receptores ao mesmo tempo.

 

  1. 3.    Utilização de pacote composto de melhores práticas para a rede: nesse caso, um primeiro grupo de potenciais doadores de melhores práticas para um determinado escopo é formado e tem suas melhores práticas mapeadas por um comitê de estudo. Em seguida, as melhores práticas são combinadas, formando um “pacote composto melhores práticas”, o qual é então transferido para a rede como um todo. Da mesma forma que no arranjo anterior, os PDVs funcionam simultaneamente como doadores e receptores de melhores práticas.


Nos casos representados pelos arranjos tipos 2 e 3, deve-se ter em mente as possíveis diferenças estruturais e subjacentes ao processo sendo analisado como melhor prática, visando adaptação do conteúdo da melhor prática ou preparação especial da estrutura e cultura organizacional para recebê-la. 

Em canais é importante cuidar de questões do contexto e variáveis de mercado onde a melhor prática está sendo utilizada. Por exemplo, funciona só em casos onde o PDV é grande? Ou possui um potencial de mercado atrativo neste ou naquele segmento?

 Em nossos projetos, adotamos o modelo conhecido como de 7 Ss para lidar com essas diferenças entre PDVs distintos na rede de canais, conforme figura 5.

4.1.3. – Comitê e equipes de transferências

 Outra questão fundamental é como se dará o trabalho de identificação e mapeamento das melhores práticas na rede. 

Em nossa visão, o ideal aqui é ter um pequeno grupo de profissionais da própria empresa, experientes na disciplina do escopo (SMEs – subject matter experts), trabalhando em conjunto com profissionais especializados na metodologia de mapeamento e transferência de aprendizagem (que podem ser consultores externos ou internos). Chamamos esse grupo de comitê de melhores práticas e terá as seguintes responsabilidades: 

- Estabelecer critérios de comparação e definição de quem são os canais detentores das melhores práticas na rede no assunto-alvo.

- Verificação factual dos resultados, acompanhamento das implementações e atividades de facilitação do processo de transferência, como promover encontros e workshops de troca de experiências e prover treinamentos na metodologia de mapeamento das melhores práticas. 

- Negociação com proprietários dos canais sobre quem deve participar nas equipes de transferências e auxílios técnicos localizados à equipe de transferência, em tarefas de implementação nos canais. 

As equipes de transferências serão formadas por profissionais de rede (canais), conhecedores e envolvidos nas atividades relacionadas com as melhores práticas e com um nível hierárquico que lhes permita assumir a liderança operacional dentro de suas organizações (canais ou unidades de negócio) e obter compromisso e colaboração para a implementação das mudanças. 

Dependendo do tamanho da rede de canais e da estrutura montada pela empresa para o acompanhamento (comitê, incentivos, etc.), a equipe de transferência poderá abrigar um ou mais profissionais de cada canal, sendo recomendado que esse número não ultrapasse a dois profissionais por PDV, tendo em vista a complexidade de coordenação, a divisão predatória de responsabilidade (“isso era o outro que deveria fazer”) e custo do processo (eventos maiores e em maior número). 

Em uma ocasião, fomos solicitados por um cliente do setor de bens duráveis a assessorá-los na pesquisa e desenvolvimento de melhores práticas comerciais da rede de distribuição para venda de determinada linha de produto. A empresa possuía uma clara consciência de que não detinha o mesmo grau de conhecimento sobre formas de comercialização do seu produto que determinados distribuidores em sua rede possuíam; ao mesmo tempo, era necessário que a empresa capacitasse outros distribuidores menos experientes e de menor desempenho, sob pena de fracassar no lançamento de um novo produto na mesma linha em pouco mais de um ano. Para a realização desta tarefa, a empresa definiu uma estrutura de trabalho composta de: 

- Liderança executiva: Diretoria de Marketing e Vendas da Corporação e os Proprietários de Canais Indiretos da Rede de Distribuição.

- Comitê de melhores práticas: formado pelo Gerente Corporativo de Treinamentos e Desenvolvimento da Rede, assessorado por um consultor de aprendizagem organizacional e Gestores Regionais de Vendas da Corporação.

- Equipe de transferência: a equipe de transferência foi formada em duas etapas: na primeira juntou-se um pequeno grupo de profissionais da rede, representando cerca de 15% do total de distribuidores, os quais detinham as melhores performances no quesito “vendas da linha do produto”. Eram também aqueles com melhores resultados ao longo dos dois últimos anos e nos quais se tinha a informação de como aplicavam métodos mais criativos e eficazes para atrair e satisfazer os consumidores. Essa equipe estaria encarregada do mapeamento das melhores práticas em suas empresas (distribuidores). Em uma segunda etapa, apontou-se um representante da área de vendas de cada um dos outros distribuidores, os quais estariam além de contribuindo com outras possíveis melhores práticas, recebendo os ensinamentos gerados pelo grupo inicial.

A metodologia definida para o trabalho aplicou filtros baseados em princípios aceitos pela empresa e seus canais (por exemplo: que a venda ocorra obedecendo a um valor definido de margem de contribuição mínima, sem a utilização de técnicas de vendas ardilosas que viessem a comprometer a retenção e lealdade dos consumidores, dentro outros), os quais resultaram na aceitação de 80% das melhores práticas apresentadas pela primeira equipe de transferência (20% foram desconsiderados por apresentarem problemas quanto a um ou mais princípios definidos).

 

4.1.4 – Estrutura de incentivos e reconhecimento. 

Todo trabalho envolvendo mudanças necessita receber elevadas doses de incentivo para vencer as resistências normais em se tratando de antigos conceitos e paradigmas. Na atividade de melhores práticas isso não é diferente, visto que as resistências podem surgir com diversas origens como:

  1. Inércia em se engajar nas atividades devido a uma visão estratégica limitada e por achar que as coisas como estão do jeito que vieram;

 

  1. Para uns, falta de espírito de colaboração limitando a identificação de melhores práticas, para outros, inveja ou falta de humildade em aceitar que outros possam ensiná-los a melhorar seus próprios negócios;

  2. Desconfiança na firmeza e honestidade de propósito da empresa para a coordenação do programa, achando que o mesmo pode ser passageiro ou estar a serviço de segundos interesses, como a reestruturação da rede, ou eliminação de canais de baixo desempenho.

Para lidar com as barreiras, a empresa deve lançar mão da transparência na comunicação, divulgando amplamente a importância estratégica da iniciativa para a empresa, os benefícios que poderão ser obtidos com o engajamento e os critérios e requisitos para participação.

Além disso, incentivos especiais podem ser desenhados para aumentar o engajamento e motivação para as tarefas. Por exemplo, no caso comentado anteriormente, a empresa decidiu por elaborar certificados de reconhecimento que poderiam ser conquistados pelas empresas que se engajassem nas atividades e efetivassem as implementações. Um manual foi elaborado e distribuído para toda a rede contendo as melhores práticas e dicas de implementação. Nesse manual, cada melhor prática vinha associada à logomarca de cada PDV originador da mesma, assim como fotografias ilustrando o ponto-de-venda e as equipes.

Os incentivos e reconhecimentos devem ser estruturados conforme a criatividade e orçamento de cada empresa, porém devem sempre obedecer a critérios claros, que os tornem objetivos e não sujeitos a interpretações ou manipulações políticas.

Alguns programas de incentivos bem-sucedidos que conhecemos utilizaram-se tecnologias baseadas em rede como forma de alcançar uma população maior e mais dispersa territorialmente, a um custo menor. Portais de colaboração e incentivo podem ser estruturados para acompanhar um programa de melhores práticas, com a utilização de ferramentas que são mais comuns nesses ambientes virtuais: chats, fóruns de discussão, informações atualizadas e conteúdos em WBT (web-based training), notícias sobre os próximos eventos, relação de normas e critérios e acesso on-line a especialistas nos assuntos das melhores práticas são algumas das funcionalidades que podem ser utilizadas para dar suporte ao programa.

4.2     – Facilitação do processo de transferência

O alvo da etapa de transferência para a empresa engajada em desenvolvimento de melhores práticas para os canais deve ser sempre obter o melhor resultado global possível com os esforços financeiros e de tempo empregados na empreitada.

Partindo da etapa anterior, onde o objetivo foi estabelecido e indicadores de resultados foram definidos para quantificar o desenvolvimento, o programa pode ser gerenciado de forma a alcançar um padrão de desenvolvimento aceitável pela empresa, partindo-se de um resultado somatório ou de média para a rede, conforme ilustrado na figura 6, para alcançar um novo estágio, substancialmente melhor do que o anterior para a rede.

Na figura, apesar de nem todos os PDVs da rede terem alcançado padrões mínimos desejados pela empresa para os dois indicadores utilizados no gráfico, a média global de todos os PDVs entrou na zona considerada de performance desejada (sombreamento acima a direita). Além disso, torna-se possível para a empresa visualizar o desenvolvimento relativo dos PDVs, podendo identificar e agir localizadamente em situações que se considere de desempenho inaceitável, agindo mais fortemente em prol da incorporação das melhores práticas nesses casos.

5- Onde pesquisar melhores práticas?

Dissemos anteriormente que a iniciativa de melhores práticas em empresas com canais de distribuição ou com unidades autônomas de negócio costumam proporcionar resultados comparativamente mais expressivos, em parte porque essas empresas contam com uma diversidade de ambientes de negócio e receitas dentro do seu ecossistema que as muito verticalizadas não têm condições de equiparar.

Se, com efeito, é verdade que as empresas gerenciadoras de redes possuem grandes benefícios econômicos em olhar para dentro de sua estrutura de canais e encontrar ali as receitas práticas e idéias para o negócio, por outro lado elas também podem auferir enormes benefícios se olharem para o que outras empresas gerenciadoras de canais, em outros setores da economia, vêm praticando ao longo do tempo.

Em se tratando de setores diferentes e não competidores, o problema da confidencialidade e defesas contra espionagem industrial tendem a ser minimizado, o que provê um terreno fértil para as empresas em busca de melhores práticas que tragam inovação e real vantagem competitiva em seus setores de atuação.

Outro aspecto importante é que o mergulho no próprio setor resulta em melhorias por evolução do conhecimento existente. Já a transferência de conhecimento de um setor para outro resulta em inovação, pois abre a oportunidade de “pensar o impensado” no próprio setor.

Como um exemplo dessa análise, vejamos o caso de um estudo produzido para o setor de agroindústrias brasileiro, a partir de comparações com a indústria automobilística. Como sabemos, o setor de agronegócios como modelo econômico empresarial no Brasil, apesar da grande participação no mercado mundial e expressiva contribuição para o PIB brasileiro, tem sua profissionalização mais recente do que o setor automotivo, o qual data dos anos 1950, com modelos de negócios, distribuição e profissionalização trazidos do exterior com a implantação da indústria automobilística no Brasil. Em razão disso, os canais de distribuição no agronegócio apresentam as grandes oportunidades de melhoria pela incorporação de receitas testadas e provadas no setor automobilístico, que tem experiência acumulada de anos enfrentando e superando inúmeras crises e desafios competitivos, além de histórico de adaptação do modelo de distribuição às novas tecnologias, por exemplo, venda pela internet.

A figura 7 ilustra o desenho típico de um sistema fabricante (montadora de veículos) e seus concessionários. Nela, o fluxo principal de informações é representado pelas setas e os blocos verticais representam os principais processos operacionais de inter-relação entre o fabricante e o distribuidor. Na parte de baixo da figura estão os principais elementos norteadores da relação de negócios entre o fabricante e o distribuidor.

Partindo de uma análise preliminar estrutural dos dois setores, nossa equipe desenvolveu algumas macrocomparações para servir de fontes iniciais de pesquisa de melhores práticas para o setor de agroindústrias, justamente nos pontos em que havia alguma afinidade estrutural entre os dois setores.

A tabela 1 ilustra uma dessas macrocomparações realizadas. Nela é possível identificar, por exemplo, que deve existir um potencial de melhoria a ser desvendado pelo estudo do modelo financeiro de gestão da rede de distribuidores automobilísticos , já que se trata de uma prática que pode ser utilizada para lidar com a problemática de disponibilidade de capital de giro na rede avançada de distribuição, que em última análise influi na disponibilidade de estoques de produtos (como defensivos agrícolas), para distribuição capilar a pequenos produtores rurais.

 

Tabela 1: Análise macro comparativa da gestão de canais entre os setores automobilístico e agroindustrial – Diferenças e similaridades entre os setores.

A empresa de fabricante de defensivos agrícolas, por exemplo, poderia descobrir que a aplicação de figuras-guias do modelo econômico-financeiro adotado pelo setor automobilístico poderia, com as devidas adaptações, ser utilizada para checar quando o capital de giro de um pequeno negócio de distribuição está aquém de parâmetros mínimos de garantia da operação. Em alguns casos do setor automobilístico, tais parâmetros servem, inclusive, para atribuição de pontuação para que o distribuidor obtenha benefícios. A importação dessa prática permitiria aos fabricantes de insumos agrícolas um melhor conhecimento da capacidade financeira dos seus distribuidores para melhor gestão de risco da manutenção do canal. Em contrapartida, pelo fornecimento de informações corretas, o fabricante ofereceria ao distribuidor compensações adequadas contribuíram para a lucratividade do negócio, iniciando o ciclo virtuoso de melhoria de toda a cadeia de suprimento de insumos agrícolas.

6- Conclusão

Nos últimos anos nossa equipe vem trabalhando com projetos e estudos em diversos setores da economia, permitindo-nos uma visualização de quais as principais diferenças entre receitas adotadas em um ou outro setor, que poderiam funcionar como fontes de melhores práticas.

A tabela 2 traz uma visão resumida de práticas resultantes de história de competição e tradição em cada setor. Uma análise na horizontal da tabela pode levantar questões sobre a aplicabilidade e benefícios de uma prática em um ou outro setor. Em seguida, através de um exame mais aprofundado seriam identificados os viabilizadores, fatores estruturais e culturais, no momento de se pensar em transferir alguma dessas práticas em benefício de uma empresa fora do setor de origem.

A atividade de melhores práticas é um instrumento eficaz nas mãos de gestores de empresas engajadas na busca de melhorias capazes de impulsionar a organização a alcançar objetivos estratégicos e criar vantagens competitivas. Importante ressaltar, no entanto, que muitas unidades potenciais receptoras de melhores práticas não estão gerencialmente (competências e ferramentas), e nem culturalmente preparadas para a tarefa. Um dos principais desafios dos executivos corporativos será formular a estratégia de desenvolvimento e transferência de melhores práticas, comunicando a mesma para a rede de forma clara e dando início a uma etapa de esclarecimentos e diálogos que antecede qualquer esforço de levantamentos e transferências. Além de trazer o maior número possível de canais a querer participar espontaneamente da iniciativa, agindo assim a corporação estará também filtrando aqueles que possuem real interesse e condições de participar das primeiras rodadas de workshops e esforços de mapeamento, com o objetivo de gerar o maior número possível de casos de sucesso a serem propagados para a rede, com um razoável emprego de recursos da corporação (profissionais do campo, consultores externos, viagens etc.).

O uso de melhores práticas representa uma forma rápida de melhoria de resultados, mas requer um processo disciplinado para sua execução. O que o agronegócio pode aprender com o setor automotivo?

O que o setor automotivo pode aprender com o setor de bens de consumos duráveis? O que os bancos podem aprender com o setor de telecomunicações? O que a farmácia pode aprender com os bancos?

Focando essas perguntas em áreas da organização tais como: marketing, distribuição, logística, cadeia de suprimentos, gerenciamento de marca, recursos humanos e remuneração, entre outros, as oportunidades de melhoria que se apresentarão serão ilimitadas.


 Referências Bibliográficas:

- Routes to Market 2000 – A Review of Current and Future Ussues facing Channel Managers. RTMA, 2000.

- Prime Action Consulting. Introdução à Estratégia e Planejamento de Canais – Fazendo as Escolhas Certas. Prime Article # 9, Agosto 2004.

- Prime Action Consulting. Certificação de Canais – Assegurando a Experiência e a Competitividade dos Canais de Comercialização. Prime Article # 12, Novembro 2004.

- Watson, Gregory H. Benchmarking Estratégico. Makron Books, 1994.

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